Doświadczenie osobiste: jak zostałam dyrektorem sklepu w wieku 25 lat i jakie błędy popełniłam

2024 Autor: Malcolm Clapton | [email protected]. Ostatnio zmodyfikowany: 2023-12-17 04:07

Od wykonywania pracy dla pracowników po unikanie odpowiedzialności, aspirujący lider może popełniać poważne błędy.

W czasie studiów na uniwersytecie na Wydziale Gospodarki Światowej nie pracowałem. Po studiach dostał pracę jako menedżer w firmie konsultingowej. Po dwóch latach pracy zdałem sobie sprawę, że nie ma możliwości rozwoju zawodowego i rozwoju kariery, więc zdecydowałem się odejść.

Mój ojciec był wówczas prezesem organizacji zajmującej się sprzedażą hurtową. Spółka planowała otworzyć sieć detalicznych sklepów spożywczych w celu zwiększenia kanałów dystrybucji. Podstawowy zespół został już utworzony i trwały poszukiwania dyrektorów placówek.

Postanowiłem zgłosić swoją kandydaturę na stanowisko szefa jednego ze sklepów, który miał zostać otwarty w centrum Jekaterynburga. Powierzchnia - 300 metrów kwadratowych, zespół ośmiu osób. Zatrudnieniem zajmował się dyrektor wykonawczy. Zwróciłem się do niego, powiedziałem mu o swoich zamiarach i chęci włożenia tyle wysiłku, ile trzeba. Dyrektor wykonawczy dał jasno do zrozumienia, że to stanowisko jest kluczowe dla sklepu i muszę być przygotowany na to, że jeśli sobie z tym nie poradzę, będę musiał zostać zastąpiony. Zgodziłem się. Po tej rozmowie spotkaliśmy się z moim ojcem, ponownie omówiliśmy moje obowiązki i warunki pracy.

Tak więc, mając tylko teoretyczną wiedzę na temat prowadzenia detalicznego sklepu spożywczego, zostałem dyrektorem. Miałem wtedy 25 lat.

Podczas tej pracy zdobyłem przydatne doświadczenie i oczywiście popełniłem wiele błędów. Wymienię główne i opowiem o kluczowych trudnościach, jakie napotkałem w zdobywaniu umiejętności przywódczych. Mam nadzieję, że pomoże to tym, którzy są na początku swojej podróży.

1. Wykonywanie pracy dla pracowników

Moim głównym celem było zrozumienie wszystkich procesów w sklepie. Postanowiłem zacząć od przestudiowania jednego z kluczowych stanowisk - kasjera. Zatrudniliśmy jednego pracownika na to stanowisko, a gdy szukaliśmy drugiego, stałem za kasą. Był to również dobry sposób na poznanie kupujących i ich preferencje.

Wszystko potoczyło się zgodnie z planem. Nauczyłem się pewnie pracować przy kasie, jednocześnie przebijać się przez towar i prowadzić dialog z klientami – stałych bywalców znałem już z widzenia. Dowiedziałem się, jakie produkty często kupują i na jaki byłby popyt, gdybyśmy mieli je w sprzedaży. Zmieniłem lokalizację kamer na parkiecie tak, aby na nagraniu było dokładnie widać, jakie rachunki otrzymuje kasjer: zdarzył się przypadek, gdy kupujący przypadkowo wystawił rachunek o nominale niższym niż się spodziewał.

W ten sam sposób wymienił na jakiś czas merchandiser. Ustaliłem zasady tworzenia zamówień, szczegółowo przestudiowałem platformy, na których towary były rejestrowane.

Sześć miesięcy później kadra była już w pełni uformowana, co oznacza, że powinienem mieć więcej czasu na zadania strategiczne – na przykład na pracę z analityką.

Ale tak się nie stało: nie miałam siły i chęci do radzenia sobie z kluczowymi wskaźnikami sklepu, wróciłam do domu jak wyciśnięta cytryna.

Chodziło o to, że nawet gdy zespół był już sformowany, nadal wykonywałem pracę dla pracowników liniowych. Wymieniłem je przy kasie, rozłożyłem towar, złożyłem zamówienia.

Oczywiście w sklepie spożywczym dodatkowa para rąk nigdy nie boli. Co więcej, pracę w każdej witrynie można ciągle ulepszać - do tego zawsze dążyłem. I w końcu przyłapałem się na myśleniu, że wykonuję zadania dla moich pracowników właśnie dlatego, że pomyślałem: „Nikt nie może zrobić lepiej ode mnie”. I się mylił. Kiedy przestałem brać na siebie obowiązki podwładnych, sklep nie przestał działać. Wręcz przeciwnie, wiele procesów stało się bardziej wydajnych, bo teraz każdy z nas był zajęty własnym biznesem.

Zadaniem kierownika jest organizowanie pracy pracowników, a nie wykonywanie zadań w ich miejsce. Na początku możesz wziąć wszystko na własną rękę, aby dokładnie zrozumieć, jak działa praca przedsiębiorstwa, ale najważniejsze jest zrozumienie, że jest to tymczasowe. W przeciwnym razie możesz szybko dojść do wypalenia.

Gdy tylko zdałem sobie z tego sprawę, zacząłem, jak przystało na kierownika, przydzielać zadania pracownikom i monitorować jakość ich realizacji.

2. Brak kryteriów oceny kandydatów przy zatrudnianiu

Na początku byłam pewna siebie i polegałam na intuicji: wydawało mi się, że rozumiem psychologię ludzi i na etapie rozmowy kwalifikacyjnej mogłam dokładnie zrozumieć, który z kandydatów był odpowiedni na dane stanowisko, a który nie. Co oczywiście było błędem.

Kiedyś na rozmowę kwalifikacyjną na wolne stanowisko kasjera przyszła dziewczyna z dużym doświadczeniem, dobrze wygłoszoną przemową i doskonałym zrozumieniem zadań. Mówiąc o poprzednim miejscu pracy, mimochodem zauważyła, że zrezygnowała, ponieważ pracodawca negatywnie zareagował na to, że zachorowała. Potem stanąłem po stronie dziewczyny: jak to w ogóle jest możliwe, bo na to istnieją zwolnienia lekarskie. W efekcie pracowała z nami tylko sześć miesięcy. Rozstaliśmy się z pracownicą z tego samego powodu, który wymieniła podczas rozmowy: od czasu do czasu nie wychodziła na zmianę po weekendzie, powołując się na zły stan zdrowia. Na stanowisku kasjera taka dyscyplina jest niedopuszczalna.

Również w pierwszym roku mojej działalności jednym z kluczowych punktów rekrutacyjnych było dla mnie doświadczenie z jedzeniem. Z biegiem czasu przestałem zwracać na to tak baczną uwagę. Zatrudniliśmy nawet pracownika, który nigdy wcześniej nie pracował w handlu. Podczas wywiadu, na etapie demonstracji sklepu, przyglądała się wszystkim z prawdziwym zainteresowaniem, zadawała konkretne pytania związane z procesami handlowymi. A wybór tego kandydata był jednym z najbardziej trafnych, jakie zrobiłem na swoim stanowisku. Pracownik wspiął się po szczeblach kariery i stał się jednym z tych kolegów, którzy wraz ze mną podejmowali kluczowe decyzje w życiu sklepu.

Stopniowo, w oparciu o doświadczenie, wypracowałem konkretną listę kryteriów oceny kandydatów. Mierniki różniły się w zależności od stanowiska, ale przede wszystkim zwracałem uwagę na:

• punktualność (czy przyszedłeś na rozmowę na czas);
• schludność (wszyscy pracownicy mają kontakt z klientami, więc wygląd wpływa na reputację sklepu);
• motywacja (powody zainteresowania tym wakatem: na przykład, jeśli jest to kasjer, to lubi komunikować się z klientami, a jeśli administrator, to woli jasno ustrukturyzować nie tylko swoją pracę, ale także pracę swoich podwładnych);
• cechy osobiste (umiejętność wyrażania myśli, towarzyskość);
• przyczyny odejścia z poprzedniej pracy (czy kandydat zerwał pokojowo z byłym pracodawcą, czy były konflikty);
• doświadczenie na stanowisku lub chęć jego zdobycia (jeśli we wszystkich innych punktach kandydat był odpowiedni i widzieliśmy chęć współpracy z nami, to dawaliśmy szansę);
• zgodność z wymaganiami służby ochrony (sprawdzane po rozmowie).

Doprowadziło to do lepszej rekrutacji i praktycznie zniknęła rotacja personelu. W ciągu ostatnich trzech lat zmienił się tylko jeden administrator - bo pracownica poszła na urlop macierzyński.

3. Brak wzięcia odpowiedzialności

Początkowo mieliśmy do dyspozycji sprzątaczkę. Przychodziła dwa razy dziennie według zegara, ponieważ nie było sensu być cały czas w sklepie. Jednak w przypadkach, gdy pękł worek mleka lub kupujący potłukł słoik ogórków, kasjerzy musieli wykonać sprzątanie. Nie należało to do ich bezpośrednich obowiązków, ale jednocześnie odpowiadali za uporządkowanie parkietu. A na przykład w okresie jesienno-zimowym trzeba było sprzątać jeszcze częściej.

Było dla mnie oczywiste, że obowiązki sprzątacza należy przenieść na kasjerów. Ich dzień pracy został zorganizowany w taki sposób, aby sprzątanie lokalu można było łatwo dodać do harmonogramu. Wątpiłem jednak: myślałem, że gdyby takie zmiany zostały wprowadzone, to ustalone procesy poszłyby nie tak, a to wpłynęłoby na wydajność sklepu.

Postanowiłem skonsultować się z obsługą - i to był błąd.

Zespół opowiedział się za pozostawieniem osobnego stanowiska sprzątacza. Administratorzy podkreślali, że podczas zatrudniania stanowisko kasjera nie wiązało się z obowiązkiem sprzątania. Dlatego istnieje ryzyko, że pracownicy nie zgodzą się na takie warunki i stracimy cenny personel. Pojawiły się też obawy, że kasjerzy nie będą w stanie nadążyć za głównymi zadaniami. Sami kasjerzy nie chcieli brać na siebie dodatkowych obowiązków.

Byłem pewien, że te zmiany są potrzebne i nie mogłem zrozumieć, dlaczego pracownicy tego nie dostrzegają. Odpowiedź była dość prosta: nie powinni. Nie miałem wystarczającego doświadczenia, żeby to sobie uświadomić: to mój obszar odpowiedzialności. Decydując się na konsultacje z zespołem, chciałem podzielić się odpowiedzialnością z pracownikami, a to, jak widzisz, nie jest zbyt wskazane.

W końcu odbyłem nowe spotkanie i wyjaśniłem, że decyzja została już podjęta. Pożegnaliśmy się z sprzątaczem. Początkowo kasjerzy nie byli zbyt zadowoleni z nowych obowiązków, ale oczywiście ich zarobki wzrosły, więc kontynuowali pracę. Po kilku tygodniach wszyscy pracownicy zgodzili się, że ta opcja jest znacznie bardziej logiczna. Teraz kasjerzy chętniej sprzątali po zepsutym słoiku dżemu, bo należało to do ich obowiązków i zapłacili za to.

4. Ignorowanie rad podwładnych

Po trzech latach od rozpoczęcia pracy merchandiser i administrator zaproponowali przekształcenie części magazynu w halę handlową i wykorzystanie jej jako działu zdrowej żywności. Było to wykonalne, ale wydawało mi się niepraktyczne. Wskaźniki finansowe były zadowalające, praca z towarem była doskonale zorganizowana. Nie było dla mnie jasne, dlaczego takie przetasowania, wymagające zastrzyków gotówki, miałyby zostać przeprowadzone. Zrezygnowałem z tego pomysłu.

Mniej więcej rok później postanowiliśmy odświeżyć wnętrze sklepu i dokonać drobnych napraw. Zatrudniliśmy organizację zajmującą się projektowaniem powierzchni sprzedażowych. A jedną z pierwszych propozycji była rozbudowa hali głównej kosztem części magazynu.

Po remoncie, dzięki powiększonej powierzchni, udało nam się dodać nowy dział - "Użyteczne Produkty", co dało nam napływ nowych klientów i zwiększyło lojalność już istniejących. W pierwszym miesiącu po zmianach przekroczyliśmy cel przychodowy o 25%. Zdałem sobie sprawę, że odkładanie tych zmian o cały rok to zła decyzja – warto było posłuchać pracowników.

Z jakiegoś powodu uważałem, że tak zakrojone na szeroką skalę pomysły, jak zorganizowanie całego działu, powinny pochodzić od kierownictwa. Nie.

Każdy pomysł mający na celu poprawę wydajności musi być dokładnie przestudiowany.

Przypuszczam, że możesz tutaj popełnić odwrotny błąd, jeśli zastosujesz się do wszystkich rad i wdrożysz wszystkie pomysły, które zgłaszają Twoi pracownicy. Na przykład, jeśli sklep jest otwarty od 8:00, a kasjerzy mówią, że rano praktycznie nie ma klientów i proponują otwarcie sklepu godzinę później, to jest to zły pomysł. Taka innowacja da pracownikom więcej czasu na sen, ale nie przyniesie korzyści punktowi sprzedaży. W końcu pierwsi nabywcy, nawet jeśli jest ich niewielu, wiedzą, że mogą wpaść do Twojego sklepu przed pracą. A jeśli otrzymali dobrą służbę, przyjdą do ciebie zarówno w dzień, jak i wieczorem. Tak więc z pomocą porannego zakupu możemy zwiększyć liczbę lojalnych klientów.

Nie ma chyba uniwersalnej formuły na odróżnienie dobrej rady od złej. Musisz wysłuchać wszystkich pomysłów, ale dokładnie przeanalizuj je pod kątem celu, do którego dążą. I wdrażaj tylko te, które mają na celu rozwój Twojego biznesu.

Funkcję dyrektora pełniłem przez sześć lat. Sześć miesięcy temu zdałem sobie sprawę, że zrobiłem wszystko, co mogłem dla sklepu, chciałem ruszyć dalej i spróbować siebie w nowej dziedzinie. Sklep nadal współpracuje ze stałym zespołem pracowników – trafiają do niego także stali klienci, na których lojalność wypracowaliśmy się przez lata.