Jak dojść do porozumienia nawet z najtrudniejszym przeciwnikiem: techniki Henry'ego Kissingera

2024 Autor: Malcolm Clapton | [email protected]. Ostatnio zmodyfikowany: 2024-01-13 02:41

Fragment książki o tym, jak osiągnąć dogodne dla siebie warunki i zawrzeć jakąkolwiek umowę.

Henry Kissinger jest laureatem Pokojowej Nagrody Nobla i jednym z najbardziej wpływowych polityków XX wieku. Jako dyplomata i ekspert ds. stosunków międzynarodowych brał czynny udział w negocjacjach z ZSRR w okresie zimnej wojny, nawiązywał stosunki między Stanami Zjednoczonymi a ChRL oraz odegrał ważną rolę w zakończeniu wojny wietnamskiej.

W książce „Sztuka negocjacji według Kissingera. Lessons in High-Level Deal Making”, opublikowana w październiku przez Azbuka-Atticus Publishing Group, badająca techniki i taktyki stosowane przez Kissingera. Na ich podstawie udzielają praktycznych porad, jak odnieść sukces w negocjacjach, uczą, jak wybrać odpowiedni czas na ustępstwa, a także doradzają, jak zachować dobrą reputację.

Związek i zrozumienie

Kissinger jest najczęściej postrzegany jako geopolityczny arcymistrz, który poruszał figurami po światowej szachownicy w pogoni za amerykańskimi interesami, tak jak je sobie wyobrażał; dlatego może dziwić, jak wielką wagę przywiązuje do budowania osobistych relacji i dobrej woli w negocjacjach. Oczywiście Kissinger stawiał interesy narodowe nad osobistymi czy regionalnymi. Jednak interesy narodowe były dalekie od wszystkiego.

Kissinger zauważył: „Bardzo często istnieje rodzaj szarej strefy, w której interes narodowy nie jest oczywisty ani kontrowersyjny”. W takich sytuacjach dla Kissingera na pierwszy plan wysuwa się oczywista wartość bezpośredniej osobistej interakcji z partnerami. Bezpośredni kontakt jest często kluczem do wszystkiego, „[ponieważ] możesz mówić wprost o tym, o czym naprawdę myślisz, o tym, czego nie można przekazać przewodem”.

Budowanie zaufania może (i opłaca się) opłacać.

Kissinger podkreśla, że ważne jest rozwijanie i wzmacnianie relacji, zanim pojawi się potrzeba konkretnych negocjacji. Rzeczywiście, podczas gdy ktoś koncentrował się na relacjach z jednostkami, Kissingerowi udało się stworzyć dużą i zróżnicowaną sieć, która była znacznie szersza niż oficjalne kanały i skupiała dziennikarzy, prasę, telewizję, postacie kultury i teoretyków akademickich.

Zgadzając się z byłym sekretarzem stanu Georgem Schultzem, który podkreślał znaczenie „pielęgnacji ogrodu dyplomatycznego” dla rozkwitu relacji, Kissinger powiedział: „Bardzo ważne jest nawiązanie relacji, zanim czegokolwiek będziesz potrzebować, ponieważ pewien stopień szacunku jest ważny w negocjacje, jeśli chodzi o nich lub gdy wystąpi kryzys. Kiedy sekretarz stanu gdzieś jedzie… czasami najlepszym rezultatem jest to, że nie osiąga się wyników, ale wzajemne zrozumienie na przyszłość, następnym razem, gdy przyjedziesz do tego kraju.” Stałe osobiste kontakty między menedżerami pomagają uzgadniać cele i „utrzymywać sprawność maszyny współpracy”.

Taka komunikacja jest czasami bardziej efektywna, jeśli odbywa się w nieformalnym otoczeniu, z dala od opinii publicznej. Pozwala poznać pełen wachlarz możliwości i nie dać ewentualnym politycznym i biurokratycznym przeciwnikom czasu na mobilizację i blokowanie inicjatyw. Korzyści płynące ze stałego kontaktu osobistego są czasem niedoceniane, ale może to mieć pozytywny wpływ na relacje głów państw. Relacje oparte na zaufaniu pozwalają partnerom otwierać się na siebie, dzielić się przydatnymi informacjami lub obserwacjami. A cała sieć takich relacji staje się jeszcze cenniejsza w skomplikowanych negocjacjach.

Budowanie relacji z przeciwnikami

Podczas budowania relacji z prezydentem lub partnerem w negocjacjach Kissinger potrafił być bardzo czarujący. Wybuchy jego gniewu stały się legendą, ale jego osobisty styl (dobrze poinformowany, dowcipny, chętnie dzieli się informacjami i chętnie opowiada zabawne historie, czasem schlebia swoim partnerom, coraz bardziej znanym) był dużym plusem w negocjacjach.

Pracując nad biografią Kissingera i opisując jego wrodzony urok, Walter Isaacson przeprowadził wywiady z niektórymi dziennikarzami, którzy spotkali się z politykiem. Jeden z nich zauważył:

„[Kissinger] mówi ci, co według niego chcesz usłyszeć, a następnie prosi o twoją opinię, co jest bardzo pochlebne”.

Isaacson rozwija tę myśl: „Inną taktyką była intymność. Jakby nieco nieroztropnie, z całkowitą pewnością (poza tym ani jedno, ani drugie nie zostało wymyślone), Kissinger dzielił się informacjami poufnymi i wewnętrznymi. „Zawsze wydaje mi się, że powiedział ci o 10 procent więcej niż powinien” – powiedziała Barbara Walters. W firmie lub w takich komentarzach, o których wiedział wcześniej, że nie zostaną upublicznione, potrafił być zaskakująco szczery, zwłaszcza jeśli chodzi o ludzi.”

O skuteczności poczucia humoru Kissingera, za pomocą którego potrafił poprawiać atmosferę negocjacji, a czasem ją rozbrajać, wiemy już od Winstona Lorda i Anatolija Dobrynina. Kissinger miał w swoim arsenale wystarczająco dużo humorystycznych sztuczek i kontr-sztuczek. Podczas szczytu w Moskwie w 1972 roku zepsuła się kserokopiarka Amerykanów. „Mając na uwadze, że KGB ma orwellowską reputację wszechobecnego”, zażartował Kissinger, „podczas spotkania w eleganckiej sali Katarzyny na Kremlu zapytałem Gromyko, czy zrobiłby dla nas kilka kopii, gdybyśmy trzymali nasze dokumenty pod żyrandolem.. Gromyko bez mrugnięcia okiem odpowiedział, że za carów zainstalowano tu kamery; można z nimi fotografować ludzi, ale dokumenty - niestety”.

Empatyczna identyfikacja z negocjującymi przeciwnikami

Nie raz widzieliśmy, jak konsekwentnie i głęboko Kissinger starał się zrozumieć psychologię i kontekst polityczny swoich przeciwników. I nie była to tylko spokojna obserwacja z zewnątrz. Winston Lord, uczestnik wielu negocjacji z Kissingerem, pozostawił taki komentarz: „Rozmówcy Kissingera mieli poczucie, że rozumie ich punkt widzenia, nawet jeśli ideologicznie byli na przeciwnych biegunach. Liberalny czy konserwatywny – wszyscy czuli, że Kissinger przynajmniej go rozumiał, a może nawet współczuł z nim.”

Frank Shakespeare, szef amerykańskiej agencji prasowej podczas prezydentury Nixona, ujął to bardziej dosadnie: „Kissinger może spotkać sześciu różnych ludzi, cholernie inteligentnych, wykształconych, kompetentnych, doświadczonych, bardzo różnych poglądach i przekonać całą szóstkę, że prawdziwy Henry Kissinger to ten, który teraz przemawia do każdego z nich”. Pejoratywnie, Kissinger został nazwany „kameleonem”, który dobiera swoje „słowa, działania, żarty i styl tak, aby zadowolić każdego rozmówcę. Mówiąc o sytuacji, z jaką mieli do czynienia, wyróżnił jedną stronę po jednej stronie, a drugą po drugiej.”

Oczywiście we wszystkich negocjacjach dość powszechne i często przydatne jest podkreślanie różnych aspektów sytuacji dla różnych partnerów o różnych zainteresowaniach i poglądach.

Empatia, głębokie zrozumienie poglądów drugiej strony może poprawić komunikację, relacje i postępy w negocjacjach.

Empatia to podchwytliwe określenie. Używając go, nie mówimy o sympatii czy emocjonalnym związku z drugą osobą. Nie, odwołujemy się do nieoceniającego wykazania, że empatia rozumie poglądy partnera, chociaż niekoniecznie się z nimi zgadza. Jeśli nie przesadzisz – i jeśli połączysz to z wytrwałością, jak widzieliśmy przy różnych okazjach z Kissingerem, od RPA po Związek Radziecki, będziesz w stanie zdobyć cenną umiejętność negocjacyjną. W ten sposób strony mogą poczuć, że są słyszane, zyskać poczucie połączenia, które może posunąć proces do przodu.

Prawdziwa empatia czy wymijającość?

Jednak taka zmienność była ryzykowna. Współpracownicy Kissingera mogli podejrzewać, że jest dwulicowy, zwłaszcza jeśli zauważyli oczywiste niespójności. Szymon Peres, który był dwukrotnie premierem Izraela, zauważył w prywatnej rozmowie z Icchakiem Rabinem: „Z całym szacunkiem dla Kissingera, muszę powiedzieć, że ze wszystkich ludzi, których znam, on jest najbardziej wymijający”.

Łatwo stracić pewność siebie, wygłaszając fałszywe lub sprzeczne zeznania różnym ludziom. Według Winstona Lorda Kissinger starał się złagodzić to ryzyko. Pan zauważył:

„Kissinger był bardzo dobry w rozmawianiu z różnymi słuchaczami, graniu w różne niuanse… [Ale], porównując teksty wywiadów i przemówień, nie dało się przyłapać na sprzeczności z samym sobą”.

W swojej książce Walter Isaacson zacytował Shimona Peresa: „Gdybyś nie słuchał zbyt dużo, mógłbyś zostać zwiedziony tym, co powiedział… Ale jeśli słuchałeś uważnie, to nie kłamał”. Isaacson argumentował, że Kissinger „bardzo starał się unikać jawnej ambiwalencji i dwulicowości” i zacytował byłego sekretarza stanu: „Może zachowywałem wiele tajemnic… ale to nie znaczy, że kłamałem”.

Wielu partnerów Kissingera pozytywnie wyraża się o jego sposobie negocjowania. Brytyjski premier James Callaghan pod wieloma względami nie zgadzał się z Kissingerem, ale nawet on argumentował: „Jego elastyczność i bystrość umysłu w niektórych kręgach dały mu opinię nieszczerego, ale oficjalnie oświadczam: w naszych wspólnych sprawach nigdy mnie nie oszukiwał”.

Anatolij Dobrynin przyznał: „[Kissinger] myślał w sposób biznesowy i nie lubił uciekać się do dwuznaczności ani unikać konkretnych problemów. Kiedy później prowadziliśmy poważne negocjacje, dowiedziałem się, że może doprowadzić cię do białego upału, ale trzeba przyznać, że był mądry i bardzo profesjonalny.”

Próbując zrozumieć tych, z którymi negocjował, Kissinger miał tendencję do nawiązywania z nimi silnej więzi i relacji.

Wykorzystywał urok, pochlebstwa, humor, ale przede wszystkim starał się utożsamić z drugą stroną, pokazać, że rozumie jej zainteresowania i wczuwa się w jej punkt widzenia.

Ta forma empatii może być nieocenionym atutem, ale może też dawać mieszane rezultaty, w zależności od tego, do czego dąży i jak jest postrzegana. Tak właśnie jest, gdy percepcja bije rzeczywistość. Nawet jeśli uparte fakty dosłownie krzyczą, że nie ma manipulacji ani oszustwa, a partner coś podejrzewa, rezultatem może być ostrożność i podejrzliwość, a nie zaufanie i dobre relacje. Sam Kissinger podkreślał: „Ci sami dyplomaci spotykają się wielokrotnie; ale zdolność do negocjacji zostanie podważona, jeśli zdobędą reputację unikania lub podwójnego interesu”.

Sugestie, ustępstwa i „konstruktywne niejasności”

Kissinger podkreśla, że ważne jest zrozumienie dynamiki procesu, aby nie pomylić się przy wyborze taktyki. Niemal lirycznie opisuje, jak negocjator najpierw zajmuje się tym, co niejasne i nienamacalne, i jak stopniowo wyłaniają się kontury sytuacji: „Trudne negocjacje zaczynają się jak małżeństwo konspiracyjne. Partnerzy rozumieją, że formalności wkrótce się skończą i wtedy naprawdę się poznają. Żadna ze stron nie może początkowo powiedzieć, w którym momencie potrzeba zamieni się w zgodę; kiedy abstrakcyjne pragnienie postępu przeradza się w przynajmniej słabe zrozumienie; jaki rodzaj nieporozumienia, już przez sam fakt jego przezwyciężenia, wytworzy poczucie jedności, a co doprowadzi do ślepego zaułka, po którym związek zerwie się na zawsze. Przyszłość na szczęście jest przed nami ukryta, więc strony próbują zrobić to, na co nigdy by się nie odważyły, gdyby wiedziały, co nas czeka.”

Kissinger mocno przekonuje, że zanim podejmiesz się obrony własnych poglądów, interesów lub stanowisk, powinieneś wiedzieć jak najwięcej o sytuacji.

Pokazaliśmy już, czego można się nauczyć dzięki starannemu przygotowaniu. Kissinger wspominał: „Prawie zawsze w pierwszej rundzie nowych negocjacji zajmowałem się samokształceniem. Na tym etapie z reguły nie wysuwałem propozycji, ale starałem się uchwycić to, co nie zostało wyrażone słowami w sytuacji mojego partnera i wychodząc od tego zmienić zarówno wielkość, jak i granice ewentualnych ustępstw."

Oferty i ustępstwa: jak i kiedy są składane?

Wielu uważa, że negocjacje to tylko targowanie się, prawie jak na bazarze: jedna składa pierwszą, największą ofertę, podczas gdy inni akceptują (lub nie akceptują). Ustępstwa są dokonywane powoli, w nadziei, że strony ostatecznie dojdą do porozumienia. Na początku swojej kariery, a potem, zastanawiając się nad swoimi doświadczeniami, Kissinger zarówno chwalił, jak i krytykował stereotypowy sposób negocjowania: „Kiedy porozumienie jest między dwoma punktami wyjścia, nie ma sensu wysuwać umiarkowanych propozycji. Przy dobrych technikach negocjacyjnych punkt wyjścia jest zawsze znacznie dalej niż jest to pożądane. Im bardziej przesadzona jest początkowa propozycja, tym bardziej prawdopodobne jest, że to, czego naprawdę chcesz, zostanie osiągnięte poprzez kompromis.”

Opierając się na tej myśli, ostrzegł przed ryzykiem nadmiernych wymagań: „Jedną z taktyk - bardzo, bardzo tradycyjnych - jest natychmiastowe dążenie do maksymalnych wymagań i stopniowe wycofywanie się do czegoś bardziej osiągalnego. Ta taktyka jest bardzo popularna wśród negocjatorów, którzy z pasją bronią reputacji, jaką mają w swoim kraju. Tak, rozpoczęcie negocjacji z najbardziej ekstremalnymi wymaganiami może być trudne, ale wtedy napięcie powinno być rozluźnione i z dala od początkowego ustawienia. Jeśli przeciwnik ulegnie pokusie stawiania oporu na każdym etapie, aby zrozumieć, co przyniesie następna zmiana, cały proces negocjacji zamienia się w test odporności.

Zamiast taktycznej przesady Kissinger zaleca jasne wyjaśnienie drugiej stronie swoich celów, które są zdeterminowane określonymi interesami.

Przekonuje, że bez tego nie zadziałają żadne skuteczne negocjacje.

Kissinger zaproponował ogólne zasady, kiedy przystępować do negocjacji, jak formułować wstępne zapisy, kiedy iść na ustępstwa: „Optymalny moment na negocjacje to moment, w którym wszystko wydaje się iść dobrze. Uleganie presji to klikanie na nią; zyskanie opinii o krótkotrwałej sile jest daniem drugiej stronie doskonałego pretekstu do przeciągania negocjacji. Dobrowolne ustępstwo to najlepszy sposób na wywołanie wzajemności. A przede wszystkim gwarantuje zachowanie siły. W moich negocjacjach zawsze starałem się określić najbardziej rozsądny wynik i osiągnąć go jak najszybciej, jednym lub dwoma ruchami. Ta strategia została wyśmiana, przez miłośników wynegocjowanego „dryblingu” nazwana „ustępstwem wyprzedzającym”, a nawet zrobiona w ostatniej chwili. Ale wierzę, że to ona najlepiej uspokaja biurokratów i uspokaja sumienie, bo to robi wrażenie na przybyszach jako pokaz siły.

Oczywiście istnieje tutaj pewne ryzyko porażki; taktyka salami Technika negocjacyjna, w której informacje są uwalniane stopniowo, a ustępstwa są dokonywane małymi kawałkami. - Około. wyd. zachęca do trzymania się, zastanawiania się, jakie może być następne ustępstwo, bez pewności, że krawędź została już osiągnięta. Dlatego w wielu negocjacjach – z Wietnamem i innymi krajami – wolałem podejmować duże kroki, kiedy najmniej się ich spodziewano, kiedy presja była minimalna, aby stworzyć wrażenie, że nadal będziemy trzymać się tego stanowiska. Prawie zawsze byłem przeciwny wymuszonej zmianie naszego stanowiska negocjacyjnego.”