Doświadczenie LEGO: co powinieneś wiedzieć o innowacjach i kreatywności

2024 Autor: Malcolm Clapton | [email protected]. Ostatnio zmodyfikowany: 2023-12-17 04:07

Wiele osób postrzega kreatywność jako coś odrębnego od firmy, jej polityki i celów. Takie podejście nie prowadzi do niczego dobrego: krótkoterminowy wzrost zostaje zastąpiony gwałtownym spadkiem sprzedaży i popularności. Patrząc na przykład Lego, można wyciągnąć kilka cennych lekcji na temat innowacji i kreatywności.

Zespół projektowy zamyka się w zamkniętym pomieszczeniu, odgradza firmę i wpada na pomysł, który spodoba się klientowi lub kierownikowi projektu. Twórcy mają błyskotliwe pomysły, ale nie wiedzą, czego naprawdę potrzebuje firma. Potem okazuje się, że najnowsze innowacje, mimo całej swojej atrakcyjności, wprowadziły firmę w kolejny kryzys. Czy można uniknąć takich nieudanych innowacji i nieefektywnej kreatywności? Możesz, ale w tym celu musisz zmienić sam proces tworzenia nowych pomysłów.

Wiele firm nie przywiązuje wystarczającej wagi do innowacyjności i kreatywności, choć wydawałoby się, że firmy takie jak BT, Microsoft, Starbucks, Xerox, Yahoo i inne udowodniły, że innowacyjność w projektowaniu jest kluczem do sukcesu.

W ciągu ostatniego stulecia było wiele przypadków, w których firmy pokonywały kryzysy dzięki innowacyjności i kreatywności. Jednak kreatywne podejście w biznesie powinno być znacznie szersze niż zamknięta burza mózgów zespołu kreatywnych, którzy nie mają pojęcia o problemach firmy, jej celach i dalszych planach rozwojowych.

Innowacje muszą mieć charakter globalny, dotyczyć nie tylko produktów, ale także samej struktury firmy. Efektem jest nowy proces produkcyjny, w wyniku którego powstają nowe produkty – zarówno kreatywne, jak i odpowiadające potrzebom biznesu.

Ciekawym przykładem tej zmiany jest LEGO, światowej sławy producent zabawek. Jeśli spojrzysz na kryzys firmy, który trwał od 1993 do 2004 roku, możesz odpowiedzieć na dwa główne pytania:

1. Czy kreatywność i innowacyjność mogą pomóc firmie w czasach kryzysu?
2. Czy nowy model rozwoju z naciskiem na innowacyjność i kreatywność ma zastosowanie do innych firm?

Narodziny gigantycznej firmy zabawkarskiej

Duńska firma LEGO została założona w 1932 roku przez Ole Kirka Christiansena, którego mała firma stolarska upadła z powodu braku dostaw drewna.

Christiansen przerzucił się na produkcję drewnianych zabawek, potem kupił plastikową wtryskarkę i zaczął produkować plastikowe zabawki, które dobrze się sprzedawały. Po śmierci pierwszego właściciela firma przeszła na jego syna, Kjelda Kirka Christiansena.

Produkcja plastikowych „klocków LEGO”, zestawu konstrukcyjnego, do którego jesteśmy przyzwyczajeni, rozpoczęła się 56 lat temu, w 1958 roku.

Firma ma obecnie około 5000 pracowników na całym świecie, ponad 12500 magazynów i 11 000 dostawców. Oprócz głównej bazy w LEGOLAND, zakłady produkcyjne firmy znajdują się w Szwecji, Czechach, USA i Korei Południowej.

Zespół projektantów LEGO składa się ze 120 osób w Danii i 15 projektantów z Slough w Wielkiej Brytanii. Jednak nie zawsze tak było. W latach 1993-2004 firma LEGO przeżyła dwa poważne kryzysy, ale nadal utrzymywała się na powierzchni, a nawet więcej.

Ciężkie czasy LEGO

Do 1993 roku LEGO borykało się z ogólnymi problemami ze sprzedażą, ale nie doświadczało większych problemów, ponieważ ogólna sprzedaż i przychody nadal rosły.

Po trudnym okresie między 1993 a 2004 rokiem sprzedaż ponownie wzrosła i wygenerowała 163 miliony funtów dochodu netto w 2008 roku. W Wielkiej Brytanii sprzedaż wzrosła o 51%, a udział w rynku wzrósł z 2,2% do 3,3%.

W latach 1993-2004 firma stanęła przed dwoma głównymi wyzwaniami. Pierwsza pojawiła się w latach 1993-1998, kiedy zabawki LEGO były już we wszystkich sklepach i firma zaczęła się rozwijać.

Aby utrzymać stały wzrost, firma wyprodukowała więcej produktów, ale sprzedaż nie wzrosła. Z tego powodu odpowiednio wzrosły wydatki, a zyski spadły.

Firma poniosła straty, po czym nastąpiła fala zwolnień: nowej pracy musiało szukać 1000 pracowników. Kjeld Kirk Christiansen przeszedł na emeryturę, mówiąc, że „może nie jest odpowiednią osobą do kierowania firmą w następnym pokoleniu”.

Nowy prezes LEGO, Paul Plugman, zrozumiał, że firma musi wprowadzać innowacje. Po przeanalizowaniu rynku i konsumentów stwierdził, że dzieci stają się coraz mądrzejsze, rynek jest pełen poważnych konkurentów, takich jak zabawki z „R” Us i Walmart.

Ponadto wiele sklepów z zabawkami przeniosło produkcję do Chin w celu obniżenia jej kosztów, więc nie będzie można tak po prostu podnieść ceny zabawek budowlanych – nie wytrzymają konkurencji.

Innowacje poza firmą – firma poza biznesem

Ponieważ firma została zbudowana na innowacjach, aby sprostać oczekiwaniom konsumentów i wymaganiom rynku, LEGO odpowiedziało na kryzys finansowy nowym produktem, mając nadzieję, że otworzy on nowe możliwości.

LEGO nawiązało współpracę z innymi firmami zabawkarskimi opartymi na słynnych filmach, takich jak Gwiezdne wojny czy Harry Potter.

Firma zaczęła produkować nowe zestawy konstrukcyjne na podstawie znanych filmów i to popularność filmów przyciągała dzieci, a nie zestaw konstrukcyjny LEGO jako taki.

Niektóre produkty, takie jak zestaw konstrukcyjny Gwiezdne Wojny, zrobiły wielki hit na rynku i pomogły firmie przetrwać, inne okazały się wielkimi klapami, jak np. Galidor.

Choć LEGO zwróciło się ku innowacyjnemu myśleniu, to nowe produkty nie rozwiązały problemów firmy, ponieważ spodobały się konsumentom ze względu na słynne filmy i bajki, a nie ze względu na samego konstruktora LEGO.

Produkty tematyczne odniosły krótkoterminowy sukces: gdy zainteresowanie filmem osłabło, zabawki nie były już kupowane. Po tym, jak LEGO zainwestowało w innowacje, firma wypadła z rynku.

Co więcej, nowe produkty zmniejszyły udział oryginalnych części konstrukcyjnych LEGO, które również miały swoich fanów.

Tak więc kreatywność i innowacyjność były powodem drugiego upadku firmy w 2003 roku. Po popularności „Gwiezdnych wojen” i „Harry'ego Pottera” minęły dwa główne motywy nowych produktów LEGO, sprzedaż gwałtownie spadła.

Oczywiście głównym problemem LEGO nie była innowacja, ale jej oderwanie od celów biznesowych firmy. Z tego wynika wniosek: gdy innowacje wymykają się spod kontroli i nie pasują już do ogólnej strategii firmy, powstaje rozdźwięk między biznesem a kreatywnością, co prowadzi do nieuniknionych strat.

Nowe podejście do kreatywności i biznesu

Podsumowując, w jaki sposób LEGO rozwiązało swoje problemy ze sprzedażą, wygląda na to, że znów zaczęli myśleć wewnętrznie.

Powrócili do swoich tradycyjnych tematów, takich jak samochody wyścigowe, posterunki policji i szkoły. Zabawki te pozwalały dzieciom na wielokrotne używanie tych samych części.

Kupując nowy zestaw LEGO wystarczy go dołożyć do starego i elementy będą pasować. To kluczowy punkt marketingu LEGO i coś, co klienci naprawdę kochają.

Tak więc LEGO przezwyciężyło kryzys, wracając do tradycyjnych zestawów konstrukcyjnych. Jednak zanim wdrożono to rozwiązanie, do samego procesu produkcyjnego wprowadzono innowacje.

W przeciwieństwie do wielu firm, które wymyślają koncepcje w zamkniętym pomieszczeniu, LEGO stało się kreatywne nie tylko w produktach, ale także w samym procesie produkcyjnym

Projekt dla biznesu

LEGO to jedna z nielicznych firm, która doskonale rozumie znaczenie kreatywności w organizacji. Firma wprowadziła nowy model rozwoju wzornictwa znany jako design dla biznesu.

Model ten ma na celu powiązanie innowacji z biznesplanem firmy, kreatywności i projektowania ze strategią organizacji i jej celami korporacyjnymi. Takie podejście mocno spaja różne zespoły, co również pomaga usprawnić proces innowacji.

Zestaw narzędzi i technik stosowanych w „designie dla biznesu” można podzielić na innowacyjność i design. Design jest łącznikiem między innowacją a kreatywnością.

Tak więc jeden problem LEGO został rozwiązany przez skuteczniejsze połączenie projektowania z innowacją. Jednak dla firmy był jeszcze jeden problem - przepaść między strategią marketingową a zespołem kreatywnym. Ta luka była powodem kolejnego upadku firmy LEGO w 1990 roku.

Wspólna wizja LEGO

Design for Business był częścią siedmioletniej strategii o nazwie Shared Vision, zapoczątkowanej w 2004 roku. Nowa wizja polegała na zaprzestaniu pozycjonowania marki jako produkcji kreatywnych zabawek i wymyśleniu czegoś nowego. Dział marketingu został poproszony o stworzenie szerszej wizji innowacyjności i kreatywności w procesie rozwoju produktu.

Wizja ta zapewniła, że obie strony – biznesowa i kreatywna – będą dążyć do tego samego celu i w pełni rozumieć strategię biznesową firmy. Łącząc biznes i kreatywność, pracownicy nauczyli się osiągać cele strategiczne z wykorzystaniem zasobów innego zespołu.

Podczas gdy LEGO zmagało się z tym problemem, wiele firm nie uwzględniło w swojej strategii biznesowej projektów i pomysłów kreatywnych. Być może ten problem był tak pilny dla LEGO, ponieważ firma stawia na oryginalność i kreatywność.

Wspólna strategia wizji łączyła biznes i kreatywność. Twórcy firmy zostali wypuszczeni z zamkniętego pokoju i poinformowani o celach biznesowych do osiągnięcia.

Strategia wspólnej wizji jest projektowana na 7 lat, ale już teraz ma pozytywny wpływ na sprzedaż i zyski. W 2006 roku LEGO zostało szóstym największym producentem zabawek na świecie z 717 milionami funtów przychodu. W 2006 roku firma zarobiła o 123,5 mln funtów więcej niż w 2005 roku, zwiększając zyski o 6,5%.

Wniosek

Historię LEGO można wywnioskować dla każdej firmy zaangażowanej w kreatywność, projektowanie i nieustanną potrzebę innowacji.

Nie można odciąć projektantów i twórców od biznesu, zamykając ich na burzę mózgów i nie dając pomysłu na strategię firmy

Jasne zrozumienie, dokąd zmierza firma i jakie cele realizuje, nada działom kreatywnym firmy właściwy kierunek pracy, a samej firmie – płynny rozwój i wzrost zysków.