Strategia biznesowa: jak mylimy ignorancję z intuicją i oszukujemy samych siebie

2024 Autor: Malcolm Clapton | [email protected]. Ostatnio zmodyfikowany: 2023-12-17 04:07

Specjalny materiał dla Lifehackera od Dmitrija Lisitsky'ego, CEO Międzynarodowego Centrum Handlu Internetowego, o wpływie intuicji na procesy i decyzje zarządcze.

Do napisania tej rubryki skłoniło mnie zdjęcie, które zobaczyłem na Facebooku:

Od razu postanowiłem zobaczyć, kto podjął się tak frywolnego opowiadania o strategii? Strona okazała się być wypełniona słodkimi bzdurami, więc nie miałem ochoty dołączać do bitwy w komentarzach. Niemniej jednak ten obraz jest świetną ilustracją powszechnego nieporozumienia, z którym ja - dociekliwa osoba - chciałem się zmierzyć.

Intuicja zawodzi, jej użycie jest szkodliwe dla biznesu

Powszechnie uważa się, że intuicja jest magiczną właściwością człowieka, która pozwala mu natychmiast uzyskiwać odpowiedzi na trudne pytania. Niektórzy nawet postrzegają intuicję jako rodzaj duchowej koncepcji. Ich zdaniem człowiek za pomocą intuicji otrzymuje odpowiedzi bezpośrednio od Boga, Wszechświata, kosmitów - jednym słowem z wyższego umysłu. To bardzo wygodne przekonanie: podczas rozwiązywania złożonego problemu znacznie łatwiej jest zaufać swojej intuicji niż angażować się w długie obliczenia lub męczyć się bolesnym rozumowaniem, które od czasów szkoły stało się obrzydliwe.

Intuicja jest przydatnym narzędziem, ale musisz umieć z niej prawidłowo korzystać.

Kiedy człowiek staje w obliczu problemu, automatycznie szuka w swojej pamięci gotowego rozwiązania, a jeśli go znajdzie, leniwie myśli o alternatywie. Nie musimy się zastanawiać, jak wyjąć jedzenie z lodówki, jak wygodnie siedzieć na krześle ani co się stanie, gdy dotkniemy gorącego żelazka: znaleźliśmy te rozwiązania jako dziecko i korzystamy z wyników nasze dotychczasowe doświadczenie.

Psychologowie poznawczy nazywają to myśleniem pierwszym systemem, a pracę mózgu, gdy coś poważnie analizujemy, drugim. Okazuje się, że kiedy pierwszy raz napotykamy problem, używamy drugiego systemu, a kiedy ona rozumie problem, rozwiązanie jest przechowywane w pamięci i przechodzimy do korzystania z pierwszego systemu myślenia.

Każdy, kto nauczył się prowadzić samochód, na początku wie, jakie to trudne: jedną nogą ściskasz sprzęgło, drugą nogą wciskasz gaz, potem hamulec: najważniejsze, żeby tego nie pomylić, Lewa ręka kręci kierownicą, prawa ręka zmienia biegi, trzeba monitorować sytuację na drodze, znaki, pamiętać przepisy ruchu drogowego. Koszmar drugiego systemu. Ale dosłownie za rok lub dwa robimy to, jednocześnie rozmawiając przez telefon lub słuchając muzyki, bo pierwszy system już działa.

Ten przykład ilustruje główną właściwość pierwszego systemu: tworzy rozwiązania natychmiast i bez wysiłku, dlatego tak bardzo lubimy go używać. Ale to nie jest bez porażek.

Daniel Kahneman i Amos Tversky jako pierwsi zbadali to zjawisko. Na zjeździe matematyków w Jerozolimie zastanawiali się, jak dobrze ludzie rozwinęli intuicję statystyczną. Po przetestowaniu swoich kolegów, specjalistów od statystyki matematycznej, byli zszokowani wynikami: nawet profesorowie matematyki z wieloletnim doświadczeniem łatwo mylili się, odpowiadając na proste pytania w tych przypadkach, gdy odpowiadali bez wahania, intuicyjnie.

W przeciwieństwie na przykład do intuicji lingwistycznej, umiejętności mówienia w języku ojczystym bez studiowania jego zasad, intuicja statystyczna nie jest nieodłączną cechą ludzi.

Od tego czasu psychologowie poważnie podjęli pytanie, dlaczego pierwszy system myślenia nas zawodzi. Okazało się, że takich niepowodzeń jest wiele i codziennie mierzymy się z nimi.

Podam przykład, który jest znany każdemu przywódcy. Jaki jest dziś zwyczaj opracowywania biznesplanów? Absolwenci szkół biznesowych, którzy ukończyli kursy z planowania finansowego, statystyki, finansów przedsiębiorstw i innych ważnych dyscyplin, z reguły nie stosują tej wiedzy w praktyce. Zamiast tego w prognozowaniu posługują się wskaźnikami minionych okresów, ich tempa wzrostu, intuicyjnie myśląc o tym, że: 5% wzrost jest bezpieczny, ale nie będą chwaleni za takie prognozy i mogą nawet zostać wyrzuceni, 20% - agresywnie, ale jest perspektywa awansu. Jednocześnie realna sytuacja w biznesie, warunki rynkowe, nowe punkty wzrostu nie są brane pod uwagę!

Problem z tą logiką polega na tym, że wyklucza ona możliwość fundamentalnej zmiany modelu biznesowego, a co za tym idzie zauważalnego wzrostu biznesu. O wiele łatwiej jest robić to, co już robisz. Zdarza się, że sytuacja rynkowa zmienia się tak, że wartość -5% uważa się za bardzo optymistyczną. Ale kierownik, bez wystarczającej analizy, obiecuje kierownictwu + 10% i traci pracę, nie osiągając obiecanych wskaźników.

Podam ci świeży przykład. W tym roku miałam bardzo trudną rozmowę z kilkoma kierownikami sprzedaży Allbiz. Właśnie rozmawialiśmy o zmianach w systemie sprzedaży, które były spowodowane skokiem jakościowym w rozwoju produktu. I wtedy okazało się, że cele, które sobie stawiamy, wyglądają w oczach niektórych liderów nierealnie. Kiedy zapytałem, dlaczego te cele wydają się nierealne, padła „żelazna” odpowiedź: „Nigdy nie osiągnęliśmy takich wskaźników”. Ich zdaniem +5% możemy próbować, ale +100% jest niemożliwe.

Teraz zabawnie wspomina się ten odcinek, ponieważ niektóre urzędy już w lipcu osiągnęły wskaźniki wydajności, które miały uzyskać dopiero do 2017 roku. Wszyscy przeliczyliśmy się wtedy, opierając się na intuicji. Główny argument z mojej strony w tej dyskusji był prosty: „Dlatego chcemy zmienić system sprzedaży, bo potrzebujemy skoku jakościowego. Po co w ogóle dyskutować o zmianach w systemie sprzedaży, skoro nie planujemy jakościowego zwiększania jego efektywności?”

Najbardziej niebezpieczną rzeczą jest intuicyjne wyczucie liczb.

Dlaczego liczenie retencji jest ważniejsze niż odejście klientów

Podam kolejny przykład, ale najpierw zastanów się przez chwilę, czy to dużo, 10%?

Bardzo dokładnie monitorujemy odpływ klientów po wygaśnięciu pierwszej umowy. Niestety, to bardzo duża liczba: rok temu 85% klientów nie przedłużyło swojej pierwszej umowy. Powód tak wysokiego wskaźnika rezygnacji jest jasny: sprzedawcy obiecują coś wspaniałego i otrzymują za to zapłatę. Ale kiedy klienci stają w obliczu rzeczywistości i rozumieją, że muszą samodzielnie radzić sobie z jakością aukcji i zmienić potencjalnego klienta w klienta, który jest gotów zapłacić, wielu jest rozczarowanych. Ciekawe, że ci, którzy odnawiają umowę, z reguły zostają z nami na zawsze, nauczyli się efektywnie korzystać z naszego systemu.

Co ciekawe, finansiści spojrzeli na te liczby i byli zszokowani wysokim wskaźnikiem churn. Co więcej, w ciągu roku wskaźnik ten, ich zdaniem, poprawił się nieznacznie, spadając do 75%, a właściwie o te same 10%. Co ciekawe, przychody stałych klientów gwałtownie wzrosły. Jak to się stało, że niewielka zmiana odpływu spowodowała znaczny wzrost dochodów?

Obliczmy te same wskaźniki pod względem retencji. Rok temu zatrzymaliśmy 15% z pierwszych lat (100% - 85%), teraz liczba ta wzrosła do 25%. To jest bardziej wrażliwa różnica w stosunku do naszej intuicji, prawda? Teraz podzielmy 25% przez 15% (czy czujesz, jak leniwy jest twój drugi system i jak żmudne jest zrozumienie tych liczb?). Po wykonaniu tych obliczeń uzyskamy tempo wzrostu + 67%: dokładnie o to zmieniły się dochody od stałych klientów!

Powstaje pytanie: co jest lepsze, biorąc pod uwagę odpływ klientów czy liczbę retencji? Wskaźnik churn charakteryzuje utracony dochód, który moglibyśmy uzyskać, gdybyśmy ciężej pracowali nad utrzymaniem. Wskaźnik retencji pokazuje poziom wzrostu naszych dochodów. Czy jednak naprawdę udało nam się uzyskać te utracone przychody, które charakteryzują się odpływem? Wątpię.

Zbieraj i analizuj dane. Nie bądź leniwy

Jeśli przeanalizujemy powody, dla których klient odchodzi i nie wraca na stronę, to jest ich wiele. Część z tych, którzy odeszli, nie ma ugruntowanego procesu sprzedaży w swojej firmie, dlatego otrzymane zgłoszenia i wezwania pozostają nieprzetworzone. Ktoś nie ma ugruntowanego systemu oceny śledzenia połączeń, w wyniku czego klient nie rozumie, skąd pochodzi połączenie od potencjalnego nabywcy i uważa pracę na stronie all.biz za nieskuteczną. W niektórych firmach po prostu zmienił się lider, który nie chce zagłębiać się w sytuację. Nie sądzę, żebyśmy mogli zatrzymać takich klientów, to naturalny odpływ. Nawiasem mówiąc, wielu z nich powraca do nas, gdy zachodzą wewnętrzne procesy.

Myślę, że o wiele bardziej przydatne jest analizowanie retencji, która jest bezpośrednio związana z dochodami, i ważne jest, aby przyjrzeć się konkretnie tempu wzrostu retencji: jeśli retencja jest na poziomie 2%, to są takie firmy, to 2% wzrost to podwojenie, choć dla naszej intuicji 2% - wartość znikoma. Staniesz w kolejce po 2% zniżki? Wątpię.

Jak uniknąć błędów? Nie bądź leniwy, aby włączyć drugi system podczas wykonywania ważnych zadań strategicznych. Trzeba mieć prawdziwą odwagę, żeby powiedzieć: „Stop, dlaczego myślimy, że tak właśnie jest”, nawet jeśli pytanie działa jak kurek odcinający pociągu lecącego z dużą prędkością.

Często nazywamy decyzje intuicyjne, które podejmujemy bez wahania, a to oczywiście wcale nie jest intuicja, a po prostu nasze lenistwo do ponownego przemyślenia.

Wiele osób powie, że w biznesie offline jest znacznie mniej danych do analizy, więc wiele decyzji trzeba podejmować intuicyjnie. Istnieje jednak również wiele punktów wejścia do analizy. Niektóre z nich to: dynamika zakupów, świadomość marki, wskaźniki wizerunkowe, zmiany preferencji konsumentów. Co więcej, nowoczesne technologie drastycznie obniżyły koszty takich badań i zwiększyły ich dokładność, po prostu nie trzeba być leniwym, aby zbierać i analizować dane.

Na przykład wielu reklamodawców z FMCG kalkuluje budżet reklamowy na podstawie akceptowalnego poziomu w strukturze kosztów i jego rentowności, co jest logiczne, ale jednocześnie cele na wzrost wskaźników wizerunkowych są „wyciągane” intuicyjnie. W rzeczywistości prosty model ekonometryczny ułatwia powiązanie kosztów reklamy i zmian, takich jak spontaniczna świadomość marki. Taki model dość dokładnie przewiduje, które cele rozwoju wiedzy są realistyczne, ambitne, a które absurdalne. Ponad dziesięć lat temu, podczas mojej pracy w Starcom, z powodzeniem projektowaliśmy takie modele dla wymagających klientów.

Przyznajemy więc przed sobą, że intuicja nas zwodzi i nie można jej ufać przy poważnych decyzjach. Nie powinieneś być leniwy, aby zadać sobie pytanie: „Dlaczego podjąłem taką decyzję i czy wykorzystałem wszystkie dostępne dane?”

Myślę, że po przeczytaniu tego artykułu niektórzy będą oburzeni, dlaczego nawet pierwszy system myślenia nazywam intuicją. W rzeczywistości nie tylko ja tak uważam. Wszyscy często nazywamy decyzje intuicyjne, które podejmujemy bez zastanowienia, a to oczywiście wcale nie jest intuicja, ale po prostu nasze lenistwo, by ponownie pomyśleć. Ale oczywiście jest też intuicja innego porządku, tego, który zdradza nam tajemnice i pomaga dokonywać przełomów. Ale to temat osobnego artykułu.