Co sprawia, że ludzie pracują radośnie i wydajnie

2024 Autor: Malcolm Clapton | [email protected]. Ostatnio zmodyfikowany: 2023-12-17 04:07

Profesor Harvard Business School Teresa Amabile i badacz Steven J. Kramer, po wieloletniej pracy, byli w stanie wyciągnąć wnioski na temat tego, co pomaga utrzymać wysoki poziom produktywności i motywacji pracowników w firmie. Lifehacker publikuje tłumaczenie artykułu na temat ich wyników.

W swojej autobiograficznej książce The Double Helix James Watson opowiada o odkryciu struktury DNA i opisuje emocje, których on i jego kolega Francis Crick doświadczali, gdy przebijali się przez niepowodzenia i postępy w zdobywaniu Nagrody Nobla. To jest jak kolejka górska: podczas pierwszej próby zbudowania modelu DNA odkryli poważne wady i byli bardzo przygnębieni, ale tego samego wieczoru pojawiła się forma, która przywróciła im na duchu.

Kiedy pokazali model swoim kolegom, stwierdzili, że jest zły. Ten smutek oznaczał początek mrocznych dni zwątpienia i utraty motywacji. Ale kiedy duet naukowców naprawdę dokonał przełomu, a ich koledzy to potwierdzili, Watson i Crick byli tak zainspirowani sukcesem, że dosłownie żyli w laboratorium, chętni do ukończenia pracy.

We wszystkich tych odcinkach emocje Watsona i Cricka były napędzane postępem lub jego brakiem. Ta zasada – zasada postępu – przejawia się w każdej pracy związanej z każdym rodzajem twórczości.

Nasze badania dowiodły, że postępy w znaczącej pracy poprawiają nastrój i motywację oraz poprawiają postrzeganie firmy i współpracowników.

A im częściej dana osoba doświadcza poczucia postępu, tym bardziej prawdopodobne jest, że pozostanie produktywny przez długi czas w kreatywności. Niezależnie od tego, czy próbuje rozwiązać tajemnicę naukową, wytwarzając wysokiej jakości produkt lub usługę, codzienny postęp, nawet małe zwycięstwo, wpływa na jego uczucia i produktywność.

Siła postępu ma fundamentalne znaczenie dla ludzkiej natury, ale zdecydowana większość przywódców tego nie rozumie lub nie wie, jak wykorzystać zasadę postępu w celu zwiększenia motywacji.

Ale dla menedżerów znajomość zasad postępu daje jasny obraz tego, na czym skoncentrować swoje wysiłki. Istnieje znacznie więcej możliwości wpływania na morale pracowników, motywację i kreatywność niż zwykle.

Następnie przeanalizujmy, w jaki sposób liderzy mogą wykorzystać wiedzę o sile postępu w swojej codziennej pracy.

Klimat wewnętrzny w pracy i produktywności

Od prawie 15 lat zajmujemy się badaniem psychologicznych doświadczeń i wydajności osób wykonujących trudne prace. Od samego początku stało się jasne, że kreatywność i produktywność człowieka zależą od społeczno-psychologicznego klimatu w pracy – od mieszanki emocji, motywacji i percepcji. Jak szczęśliwy jest pracownik, jak motywuje go zainteresowanie swoją pracą, czy widzi w pozytywnym świetle swoją firmę, przywództwo, zespół, pracę i siebie - wszystko to łączy się i albo popycha osobę w kierunku nowych osiągnięć zawodowych, albo ciągnie go z powrotem.

W celu lepszego zrozumienia procesów wewnętrznych przeprowadziliśmy badanie. Jego uczestnikami byli członkowie zespołów projektowych, które wymagały kreatywnego podejścia: wynalezienia sprzętu do kuchni, zarządzania linią produktową sprzętu sprzątającego, rozwiązywania złożonych problemów informatycznych sieci hotelowej.

Poprosiliśmy pracowników o prowadzenie dzienników, w których opowiadali, jak minął dzień pracy, jaką pracę wykonywali, a co wyróżniało się, opowiadali o emocjach, nastroju, poziomie motywacji, postrzeganiu środowiska pracy.

W badaniu wzięło udział 26 zespołów projektowych (238 osób), które przesłały nam 12 000 takich rekordów. Wyzwaniem było ustalenie, jaki wewnętrzny klimat pracy i jakie wydarzenia korelują z wysokim poziomem kreatywnej produktywności.

Doszliśmy do wniosku, że osiągnięcia, przynajmniej w obszarze, w którym wymagana jest aktywność umysłowa, są stymulowane nie przez presję kierownictwa i strach, ale przez komfortową atmosferę pracy, kiedy pracownicy są szczęśliwi, motywowani pracą i pozytywnie postrzegają współpracowników i firmę. W tym pozytywnym stanie pracownicy są bardziej zaangażowani w swoją pracę. W różnych dniach zmienia się społeczno-psychologiczny klimat pracy, a po nim zmienia się poziom produktywności.

Jakie wydarzenia generują pozytywne emocje i zwiększają motywację? Odpowiedzi ukryto we wpisach do pamiętnika.

Siła postępu

Istnieją przewidywalne czynniki, które poprawiają lub pogarszają klimat pracy. I nawet biorąc pod uwagę różnice między ludźmi, są one na ogół takie same. Poprosiliśmy uczestników eksperymentu, aby opowiedzieli w swoich dziennikach o swoim ogólnym nastroju, emocjach, poziomie motywacji oraz określili najlepsze i najgorsze dni. A kiedy porównaliśmy najlepsze i najgorsze dni uczestników eksperymentu, okazało się, że w najlepsze dni koniecznie był jakiś postęp w pracy pracownika lub zespołu. Najgorsze dni nazywano ogólnie dniami, w których cofano się w pracy.

76% dni z dobrym nastrojem odpowiadało dniom postępów w pracy, a tylko 13% dni z dobrym nastrojem pokrywało się z dniami regresji. 67% najgorszych dni było związanych z regresją, a tylko 25% najgorszych dni było związanych z postępem w pracy.

Dobrym dniom często towarzyszyły dwa inne wyzwalacze: katalizatory (działania, które bezpośrednio wspierały przepływ pracy, w tym pomoc kolegów) i doładowanie (słowa szacunku i zachęty).

W przeciwieństwie do tego działają inhibitory (działania zakłócające pracę) i toksyny (niepokojące wypowiedzi na temat osoby lub zespołu).

Po przeanalizowaniu 12 000 wpisów w pamiętnikach uczestników eksperymentu zdaliśmy sobie sprawę, że postęp i regresja wpływają na motywację. W dni postępu badani byli bardziej zmotywowani zainteresowaniem i przyjemnością z pracy. W złe dni nie byli zmotywowani wewnętrznie i nie byli zmotywowani uznaniem sukcesu. Regresja prowadzi do głębokiej apatii i niechęci do pracy.

A postrzeganie jest różne w różne dni. Postępy - pracownicy postrzegali swoją pracę jako radosną rywalizację, czuli, że członkowie zespołu dobrze się uzupełniają i zgłaszali dobre interakcje z kolegami i menedżerami. Zły dzień – praca była postrzegana mniej pozytywnie, pracownicy odczuwali mniejszą swobodę, brak zasobów, zauważyli słabą interakcję w zespole i kierownictwie.

Przeprowadzona analiza ustala związek, ale nie wyjaśnia związku przyczynowo-skutkowego. Czy zmiany w wewnętrznym klimacie pracy prowadzą do postępu lub regresji, czy wręcz przeciwnie, postęp i regres zmieniają klimat społeczno-psychologiczny?

Przyczynowość można śledzić w obu kierunkach, a menedżerowie mogą wykorzystywać tę pętlę w swojej pracy.

Nawet drobne sukcesy są ważne

Kiedy mówimy o postępie, wyobrażamy sobie osiągnięcie jakiegoś wielkiego celu lub wielkiego przełomu. Wielkie wygrane są wspaniałe, ale rzadkie. Dobrą wiadomością jest to, że małe zwycięstwa mają również niezwykle pozytywny wpływ na klimat społeczno-psychologiczny. Wielu uczestników badania zauważyło, że zrobili tylko małe kroki do przodu, ale spowodowało to znaczące pozytywne reakcje.

Dość przeciętne wydarzenie może zwiększyć zaangażowanie i szczęście pracowników. Spośród wszystkich wydarzeń, które zgłosili nam uczestnicy badania, 28% wydarzeń miało niewielki wpływ na projekt, ale zauważalny wpływ na odczucia ludzi. A ponieważ klimat społeczno-psychologiczny ma znaczący wpływ na kreatywność i produktywność, a małe, sekwencyjne kroki może wykonać wielu pracowników, małe wydarzenia mają kluczowe znaczenie dla efektywnego działania firmy.

Niestety, jest druga strona medalu: małe niepowodzenia mogą mieć ogromny negatywny wpływ na klimat pracy. W rzeczywistości nasze badania pokazują, że negatywne wydarzenia są nawet silniejsze niż pozytywne.

Na daną osobę wpływa jedynie postęp w znaczącej pracy

Pamiętaj, co powiedzieliśmy wcześniej: na motywację wpływa tylko postęp w znaczącej pracy.

Na przykład w pracy zmywarki czy szatni trudno zastosować zasadę postępu, ponieważ nie ma tu miejsca na rozwój i kreatywność. I dopiero koniec dnia pracy lub dzień otrzymania wynagrodzenia nagrodzi Cię poczuciem spełnienia.

Nawet wykonanie zadań na czas i z wysoką jakością nie gwarantuje dobrego klimatu społeczno-psychologicznego, choć jest to postęp. Być może doświadczyłeś tego na własnej skórze, kiedy czułeś się sfrustrowany i brak motywacji, nawet jeśli ciężko pracowałeś i wykonałeś zadania. Dzieje się tak prawdopodobnie dlatego, że postrzegałeś te zadania jako nieważne i niepotrzebne. Aby zasada postępu działała, praca musi mieć dla człowieka znaczenie.

W 1983 roku Steve Jobs, przekonując Johna Sculleya, by porzucił bardzo udaną karierę w PepsiCo i został nowym dyrektorem generalnym Apple, zapytał: „Czy chcesz spędzić resztę życia na sprzedawaniu słodkiej wody, czy chcesz mieć szansę na zmienić świat?”… W swoim przemówieniu Steve Jobs wykorzystał potężną siłę psychologiczną – głęboko zakorzenione ludzkie pragnienie wykonywania znaczącej pracy.

Na szczęście nie musisz budować pierwszego komputera osobistego, ograniczać ubóstwa ani szukać lekarstwa na raka, aby czuć się kimś ważnym.

Praca o mniejszej wartości dla społeczeństwa może mieć znaczenie dla osoby, jeśli jest cenna dla czegoś lub kogoś ważnego dla niego. Znaczenie może przejawiać się w tworzeniu użytecznego i wysokiej jakości produktu dla klientów oraz w zapewnieniu doskonałej obsługi. Lub wspierać kolegów i przynosić korzyści firmie.

Niezależnie od tego, czy cele są wzniosłe, czy skromne, o ile mają sens dla danej osoby i rozumieją, w jaki sposób jej wysiłki przyczyniają się do ich osiągnięcia, utrzyma się pozytywne nastawienie do pracy.

Menedżer musi pomóc pracownikom zobaczyć, jak ich praca przyczynia się do poważnej sprawy. A najważniejszą rzeczą jest unikanie działań, które dewaluują pracę danej osoby. Wszyscy uczestnicy badania wykonali pracę, która musiała mieć znaczenie, ale często widzieliśmy, jak potencjalnie ważna, obiecująca praca traci swoją inspirującą moc.

Wspieranie postępu: katalizatory i tankowanie

Co mogą zrobić liderzy, aby utrzymać motywację i szczęście pracowników? Jak mogą wspierać codzienny postęp? Stosowanie katalizatorów i makijażu.

Katalizatory- działania wspierające pracę: wyznaczanie zrozumiałych celów, zapewnienie wystarczającej swobody działania, wystarczającej ilości czasu i środków, otwarte badanie problemów i sukcesów, swobodna wymiana pomysłów.

Makijażto akty wsparcia interpersonalnego: szacunek, uznanie, zachęta, pocieszenie emocjonalne.

Inhibitoryutrudnianie postępu pracy: brak wsparcia i aktywnej interwencji w pracy.

Toksyny- lekceważenie, lekceważenie emocji, konflikty międzyludzkie.

Katalizatory i ładowanie mogą zmienić sposób, w jaki ludzie myślą o pracy i jej wartości, a także o tym, jak myślą o sobie i o tym, co robią. Kiedy menedżer pyta, czy pracownicy mają wszystko, czego potrzebują do pracy, rozumie, że ich firma jest ważna i wartościowa. Kiedy lider docenia pracowników za to, co robią, rozumie, co jest ważne dla firmy. W ten sposób katalizatory i uzupełnianie dodają wartości pracy i wzmacniają zasadę postępu.

Działania te nie reprezentują czegoś nadprzyrodzonego, można się domyślać, że warto je podejmować, kierując się prostymi zasadami zdrowego rozsądku i przyzwoitości. Ale pamiętniki uczestników badania pokazały, że często liderzy zapominają lub ignorują proste techniki. Nawet najbardziej uważni dyrektorzy w badanych przez nas firmach nie zawsze używają katalizatorów i doładowania.

Przykładem jest Michael, który generalnie jest świetnym menedżerem. Kiedy dostawca nie dotrzymał terminu dostawy, powodując utratę zysków przez firmę, Michael ze złością rzucił się na pracowników, umniejszając dobrze wykonaną przez nich pracę, która nie miała nic wspólnego z porażką dostawcy.

Perspektywy długoterminowe i uruchamianie nowych inicjatyw często wydają się menedżerom ważniejsze niż dbanie o uczucia pracowników. Jednak, jak pokazują nasze badania, każda strategia zawiedzie, jeśli przywódcy zignorują ludzi pracujących w okopach.

Idealny model lidera

Spójrzmy na konkretny przykład menedżera, który konsekwentnie stosuje powyższe kroki w celu stymulowania produktywności. W rzeczywistości jest to przewodnik krok po kroku dla każdego menedżera.

Tak więc naszym liderem jest Graham, który kieruje małym zespołem inżynierów chemików w międzynarodowej firmie europejskiej. Zespół jest zaangażowany w ważny projekt: opracowanie bezpiecznego biodegradowalnego polimeru, który zastąpi polimery stosowane w produktach petrochemicznych w kosmetyce i innych branżach.

Jednak, podobnie jak w wielu dużych firmach, projekt stał pod znakiem zapytania ze względu na zmieniające się priorytety wyższej kadry zarządzającej. Zasoby były problematyczne, a niepewna przyszłość wywierała presję na każdego członka zespołu projektowego. Co gorsza, ważnemu klientowi nie spodobała się jedna z pierwszych próbek przesłanych przez zespół, co wszystkich zdenerwowało. Mimo to Graham zdołał utrzymać w zespole dobry klimat społeczno-psychologiczny. Oto cztery główne kamienie milowe w jego podejściu do zarządzania.

1. Stworzył sprzyjający klimat, niegdyś poprawnie reagując na wydarzenie i tym samym ustanawiając normy zachowania dla zespołu. Kiedy skarga klienta zablokowała projekt, Graham natychmiast zaczął analizować problemy z zespołem, nie obwiniając nikogo. Tym aktem wzorował się na zachowaniach pracowników w kryzysowych sytuacjach pracy: nie panikuj, nie wytykaj palcem, ale identyfikuj przyczyny i problemy oraz opracowuj uzgodniony plan działania. Jest to praktyczne podejście, które daje podwładnym poczucie posuwania się naprzód pomimo błędów i niepowodzeń, które są nieodłączne w każdym projekcie.

2. Graham był świadomy codziennych zajęć zespołu. Przyczynił się do tego klimat, który stworzył. Podwładni donosili mu o sukcesach, niepowodzeniach i planach, choć tego nie wymagał. Kiedy jeden z najbardziej pracowitych pracowników musiał przerwać testowanie nowego materiału, ponieważ nie mógł uzyskać właściwych parametrów na sprzęcie, natychmiast poinformował o tym Grahama, chociaż wiedział, że bardzo go to zdenerwuje. Tego wieczoru współpracownik napisał w swoim pamiętniku: „Graham nie lubi zmarnowanych tygodni, ale myślałem, że mnie zrozumie”.

3. Graham zachowywał się zgodnie z ostatnimi zmianami w zespole i projekcie. Na co dzień stosował inną taktykę: wprowadzenie katalizatora lub pozbycie się inhibitora, zastosowanie uzupełnienia lub antidotum na toksyny. Przewidział, że w tej chwili będzie miał najlepszy wpływ na wewnętrzny klimat pracy.

Na przykład, nawet w dniu wolnym od pracy, po otrzymaniu dobrych wiadomości od kierownictwa wyższego szczebla o wsparciu projektu, natychmiast zadzwonił do członków zespołu i poinformował ich o tym, ponieważ wiedział, że martwią się o reorganizację i to wsparcie nadejdzie przydatne.

4. Wreszcie Graham nie był mikromenedżerem.

• Mikromanagerowie nie dają wolności pracownikom, dyktują każdy krok, ale trzeba wyznaczyć jasny cel strategiczny, ale pozwolić pracownikom samodzielnie decydować, jak zmierzać do tego celu.
• Mikromenedżerowie znajdują kogoś, kogo można obwiniać za każdy problem, zachęcając pracowników do ukrywania niepowodzeń zamiast uczciwego omawiania sytuacji.
• Mikromenedżerowie gromadzą informacje, aby wykorzystać je jako tajną broń, nie zdając sobie sprawy, jak destrukcyjna jest to dla klimatu pracy. Kiedy podwładni czują, że lider ukrywa informacje, czują się niedojrzali, infantylni, a ich motywacja słabnie. Graham natychmiast przekazuje poglądy kierownictwa wyższego szczebla na projekt, potrzeby klienta i możliwe źródła pomocy lub sprzeciwu wobec projektu, zarówno wewnętrznie, jak i zewnętrznie.

Graham stale utrzymywał pozytywne emocje, wysoki poziom motywacji i przychylną percepcję w zespole. Jego działania są doskonałym przykładem tego, jak lider na wszystkich poziomach może każdego dnia przyczyniać się do postępu.

Pętla postępu

Dobry klimat pracy prowadzi do dobrej produktywności. A ona z kolei polega na ciągłym postępie, co prowadzi do sprzyjającego klimatu pracy.

Zatem najważniejszą konsekwencją zasady postępu jest to, że: wspierając ludzi i ich codzienne postępy w znaczącej pracy, lider nie tylko poprawia wewnętrzny klimat pracy, ale także długofalowo stymuluje produktywność firmy, co prowadzi do jeszcze lepszy klimat pracy.

Pętla zwrotna: Liderzy nie wiedzą, jak wspierać ludzi i codzienny postęp, cierpią klimat pracy i produktywność, a pogarszająca się produktywność psuje klimat społeczno-psychologiczny.

Aby stać się skutecznym liderem, musisz nauczyć się rozpoczynać cykl postępu. Może to wymagać wysiłku i wewnętrznych zmian z Twojej strony. Nie musisz jednak być silnym psychologiem, czytać w myślach pracowników i stosować skomplikowanych schematów psychologicznych. Wystarczy okazać szacunek i uwagę, a w inny sposób skupić się na wspieraniu procesu pracy. Wtedy pracownicy doświadczą pozytywnych emocji i motywacji niezbędnej do osiągnięcia wysokiego poziomu produktywności i sukcesu firmy. A co najważniejsze, pokochają swoją pracę!