Becoming Steve Jobs – książka o życiu i niesamowitej ścieżce kariery

2024 Autor: Malcolm Clapton | [email protected]. Ostatnio zmodyfikowany: 2023-12-17 04:07

Po śmierci Jobsa ukazało się wiele biografii, artykułów, filmów i programów telewizyjnych. Ale książka Brenta Schlendera i Ricka Tetzeli wyróżnia się z tłumu. To szczera, szczegółowa opowieść o życiu i karierze osoby, która nie chciała podążać prostymi ścieżkami. Dziś publikujemy fragment książki, poświęconej pierwszym krokom „młodego marzyciela” w świecie biznesu.

„Nie chciałem być biznesmenem”

Historia Steve'a Jobsa po raz pierwszy w Apple Computer to historia młodego marzyciela na początku swojej kariery. Po odegraniu tak ważnej roli w tworzeniu i organizacji sprzedaży Apple I, musiał zmierzyć się z trudnym problemem – koniecznością przeniesienia swojej wizji, intelektu, intuicji i zaciekłej chęci kontrolowania wszystkich i wszystkiego od garażu ojca do znacznie większą „przestrzeń” – korporacyjny, finansowy i przemysłowy świat Doliny Krzemowej. Steve mógł szybko nauczyć się wszystkiego, czego potrzebował, ale nie miał pojęcia, jak to zrobić. Niektórzy młodzi ludzie wydają się być stworzeni do życia korporacyjnego – od razu przychodzi na myśl Bill Gates. Steve wcale taki nie był.

Ale zrozumiał: jeśli chcesz zrobić coś poważniejszego niż tworzenie „fajnych” zabawek w garażu z przyjaciółmi, musisz nauczyć się grać według zasad dorosłych. Okazało się, że to trudna sprawa. Powiedział mi kilka razy: „Nie chciałem być biznesmenem, nie chciałem być jak żaden z ludzi, których znam, którzy robią interesy”. Steve był całkiem zadowolony z obrazu krytycznego buntownika, wizjonera, elastycznego i porywczego Dawida, walczącego z ociężałym Goliatem (kimkolwiek był).

Współpraca z Wielkimi Ludźmi (by użyć terminologii Steve'a z tamtych czasów) była dla niego nie tylko problematyczna. Groziło zderzeniem. Tak, chciał grać w ich gry, ale według własnych zasad, do cholery!

Steve wielokrotnie udowodnił, że jest silnym przywódcą małej grupy podobnie myślących ludzi. Teraz stanął przed trudnym zadaniem: musiał wymyślić, jak pracować pod kierownictwem Markkuli i Scotta. Ci ludzie wiedzieli, jak zrobić to, czego on jeszcze nie potrafił: planować, inicjować i wspierać rozwój firmy, która pozwala projektować, produkować, dystrybuować i sprzedawać komputery. Woźniak nie uważał za problem przekazywać kontroli nad tym, co się dzieje osobom trzecim, ponieważ nie był w ogóle zainteresowany szczegółami rozwoju biznesu. Ten „światowej klasy inżynier elektryk” czuł się swobodnie tylko w swoim miejscu pracy, gdzie mógł wymyślać i, jako wiceprezes Apple ds. badań i rozwoju, omawiać różne sprytne szczegóły projektowe z innymi inżynierami.

Steve przyjął przejęcie kontroli o wiele bardziej boleśnie – i to nie tylko z powodu młodzieńczego maksymalizmu. Z jednej strony doskonale zdawał sobie sprawę z tego, jak ważne jest jego niezwykłe myślenie w tworzeniu przełomowych produktów i jak jego ego zachęca ludzi do podążania za jego wizją. Z drugiej strony było oczywiste, że te cechy nie były szczególnie zgodne ze stylem „dojrzałego przywództwa”, który Scotty zaszczepiał w Apple.

Zasadniczo Scotty zaproponował następujący system. Gdyby Apple można było traktować jako rodzinę, Scotty chciałby zająć się podstawowymi elementami gospodarstwa domowego: otwieraniem rachunków bankowych, spłacaniem kredytów hipotecznych i tak dalej. Oczywiście, ponieważ nadal chodziło o firmę, robił dużo bardziej skomplikowanych rzeczy. Scotty, inżynier z dużym doświadczeniem w National Semiconductor, był kwintesencją techniki – do tego stopnia, że zawsze nosił w kieszeni specjalne plastikowe etui na długopisy i śrubokręty – a także doświadczonym menedżerem. Przyszedł do Apple z doświadczeniem w kierowaniu setkami osób i nadzorowaniu złożonych procesów produkcji chipów. W samym Apple był odpowiedzialny za złożone zadania zarządcze wymagane do zbudowania od podstaw firmy high-tech: wynajem biura, powierzchni produkcyjnej i sprzętu; stworzenie niezawodnej produkcji, sprawnego zespołu sprzedaży i systemu kontroli jakości; organizacja zarządzania procesami inżynierskimi; tworzenie systemów informacji zarządczej, a także tworzenie dyrekcji finansowej i działu HR zajmującego się zatrudnianiem pracowników. Nawiązał relacje z dostawcami kluczowych komponentów i twórcami oprogramowania. Oglądając Scotty'ego, Steve wiele się nauczył.

Sprawę komplikowało jednak to, że Apple był pionierem w już nowej branży, która bardzo różniła się od wszystkich innych. Komputery były systemami łączącymi trzy kluczowe technologie: półprzewodniki, programy i metody przechowywania danych. Wszystkie z nich stale się poprawiały. Firma fizycznie nie była w stanie stworzyć jednego unikalnego innowacyjnego produktu, rozpocząć masowej produkcji, a następnie spocząć na laurach i wyciąć kupony. Mogły sobie na to pozwolić tylko Polaroid i Xerox, i to dopiero w pierwszych dekadach ich działalności. Od tego czasu wszystko się zmieniło. Jak tylko firmie komputerowej udało się tchnąć życie w nowy system, jak tylko musiała zacząć wszystko od nowa i spróbować prześcignąć samą siebie – zanim jakiś inny gracz na szybko zmieniającym się rynku, jak Prometheus, nie stworzył nowego, jeszcze bardziej zaawansowana wersja „kradzieży płomień”. Powtarzało się to w kółko, pokolenie za pokoleniem. W końcu stało się jasne, że firmy w tym „gorączkowym wyścigu” mają tylko jedno wyjście – rozpocząć pracę nad nowym produktem jeszcze zanim poprzedni trafi na rynek. Każda z trzech podstawowych technologii ewoluowała niezależnie od pozostałych we własnym, zawrotnym tempie. Pomysły były „chwytane w locie” i szybko wdrażane w życie, stając się dostępne dla tysięcy użytkowników.

Nawet najwięksi liderzy, pewnie prowadząc swoje firmy od zwycięstwa do zwycięstwa, zmuszeni byli przyznać, że ustanowione przez nich zasady były od razu przestarzałe i nie nadążały za rzeczywistością. A Mike Scott w żadnym wypadku nie był wielkim przywódcą. Pod względem umiejętności i osobowości bardziej przypominał dyrektora operacyjnego. Kiedy nie udało mu się osiągnąć stabilności, napiął się. A z takim partnerem jak Steve Jobs, o jakiej stabilności moglibyśmy rozmawiać?!

Oczywiście pomimo młodego wieku Jobs był wystarczająco inteligentny, aby zrozumieć, że do realizacji jego wizji firmy potrzebne są uporządkowane i dobrze naoliwione mechanizmy zarządzania. Jednak w przeciwieństwie do Scotty'ego buntownik Jobs był dosłownie zakochany w niestabilności. Jego naturalna wizja opierała się na destabilizacji, podważającej fundamenty istniejącego przemysłu komputerowego. IBM był stabilny, a Steve uważał Apple za anty-IBM.

Nie trzeba dodawać, że związek między jedną osobą, która kocha niepewność, a drugą, która pragnie stabilności, nie jest skazany na trwałe. Pierwszy dzwonek alarmowy zadzwonił w pierwszych tygodniach po przybyciu Scotty'ego do Apple. Scotty chciał umieścić numery na identyfikatorach pracowników nowego biura przy Stevens Creek Boulevard. Zdecydował, że Woz będzie „Pracownikiem nr 1”. Steve natychmiast podszedł do niego i przedstawił roszczenie. Scotty nie miał innego wyjścia, jak wycofać się i dać Jobsowi odznakę Pracownika 0.