Dlaczego nie oceniamy zwycięzców nawet wtedy, gdy są źli

2024 Autor: Malcolm Clapton | [email protected]. Ostatnio zmodyfikowany: 2023-12-17 04:07

Oceniamy jakość rozwiązań w oparciu o zasadę „walcowane – nie walcowane”. A to nie jest najlepszy sposób na naukę życia.

Wyobraź sobie, że wracasz do domu po pracy i pijesz coś alkoholowego. Potem Twoi znajomi zadzwonili do Ciebie i wezwali Cię na kemping. Podróż taksówką jest zbyt droga, więc decydujesz się zaryzykować i ruszyć w drogę samochodem. Dzięki temu dotarłeś tam bez żadnych problemów, bawiłeś się całą noc, a nawet poznałeś miłość swojego życia.

Czy decyzja o wyjeździe na kemping była dobra? Tak pomyślisz. Jednak jazda pod wpływem to w rzeczywistości zły pomysł. A gdybyś był pozbawiony swoich praw, przyznałbyś się do tego.

Życie nie jest logiczną zagadką, jest zdominowane przez przypadek.

Dlatego złe decyzje mogą prowadzić do sukcesu, a dobre decyzje mogą prowadzić do katastrofalnych konsekwencji. Jest okej. Złą wiadomością jest to, że oceniamy decyzje na podstawie wyników. Ta skłonność poznawcza nazywana jest tendencyjnością wyniku i zmusza nas do nieoceniania niehonorowych zwycięzców i sypania popiołem głowy bez poczucia winy.

Dlaczego nie oceniamy zwycięzców

To zniekształcenie zostało odkryte przez badaczy J. Barona i J. C. Hersheya podczas serii eksperymentów psychologicznych. Poprosili uczestników, aby ocenili, jak lekarz postąpił słusznie, decydując się na ryzykowną operację. Ludzie zostali ostrzeżeni, że lekarz ma te same informacje, które były dla nich dostępne - nie więcej, nie mniej. W tym samym czasie jednemu powiedziano, że pacjent przeżył, drugiemu, że zmarł.

Pierwsi uczestnicy uznali, że decyzja była dobra, lekarz był kompetentny i zrobiliby to samo na jego miejscu. Drugi nazwał decyzję błędem, a kompetencje lekarza zostały ocenione niżej. Naukowcy doszli do następującego wniosku:

Ludzie nie biorą pod uwagę jakości samej decyzji i związanego z nią ryzyka. Skupiają się tylko na wyniku.

Późniejsze badania ujawniły kilka bardziej interesujących punktów.

1. Jesteśmy tak przywiązani do wyniku, że tak naprawdę nie zauważamy samej decyzji. W jednym wariancie badani mieli na zmianę oceniać dwie identyczne sytuacje wyjściowe z różnymi wynikami, aw drugim oceniać obie jednocześnie. Wydawałoby się, że w drugim przypadku ludzie powinni przyznać, że decyzje są równie dobre, jak i złe. Okazało się jednak na odwrót: efekt nie tylko nie zniknął, ale wręcz nasilił się.

2. Wybieramy zwycięzców, nawet jeśli są samolubni. Do oceny przekazano dwa przypadki: w jednym sympatyczny lekarz przepisał tanie tabletki, bo dbał o finanse pacjenta, a ostatecznie leczenie dało efekt uboczny. W drugim samolubny lekarz przepisał drogi lek, bo dostał procent od jego sprzedaży, a pacjent miał się świetnie. Uczestnicy znali motywy obu specjalistów, ale do dalszej współpracy wybrali lekarza-egoistę. Kiedy jednak nie wiedzieli, jak zakończy się historia, zawsze wybierali sympatyka.

Zgadzamy się pracować z egoistami i złoczyńcami, jeśli mają szczęście.

Dlaczego jest tak źle?

Bo czekasz, aż uderzy grzmot

Od wielu lat firmy audytorskie w Stanach Zjednoczonych współpracują z klientami nie tylko jako audytorzy, ale również jako konsultanci. Kwestionowano ich niezależność opinii, ale państwo ignorowało ten problem.

Pomimo tego, że obiektywność i bezstronność są kluczowymi czynnikami audytu, pracownicy przez długi czas przymykali oczy na usługi pomocnicze, aż konflikt interesów doprowadził do upadku dużych firm Enron, WorldCom i Tyco. Dopiero potem Stany Zjednoczone zrewidowały działalność audytorów. Dowody nieuczciwej pracy istniały na długo przed bankructwem dużych firm i utratą tysięcy miejsc pracy, ale państwo oceniało wynik, a nie samą sytuację: tak, były naruszenia, ale nic strasznego się nie wydarzyło!

Ludzie często popełniają ten błąd. Kiedy przymykają oko na niedbalstwo, pluj na środki ostrożności, nie martw się o złe nawyki, bo choć wszystko jest w porządku…

Ponieważ obwiniaj się za dobre decyzje

Gendir uważa, że zwolnienie dyrektora handlowego było najgorszą decyzją ostatnich lat. Znalezienie czegoś nowego nie działa, sprzedaż spada, menedżerowie są zdezorientowani.

Wszystko zaczęło się, gdy prezes zaczął szukać przyczyny niskiej sprzedaży firmy. Docenił pracę dyrektora handlowego i dostrzegł jego słabe punkty. Na początku pojawił się pomysł podziału obowiązków: niech dyrektor robi to, w czym jest dobry, a do reszty możesz wziąć drugą osobę. Ale wtedy menedżerowie mogli stracić zaufanie do takiego lidera i musieli zapłacić dwa razy więcej. Logiczne było założenie, że jest ktoś, kto dobrze wykonuje wszystkie obowiązki dyrektora handlowego, a przeszłość została zwolniona.

Ale wszystko poszło nie tak: nie znaleziono godnego kandydata, a sprzedaż zaczęła spadać. Szef obwiniał się o złą taktykę, ale czy to prawda? Biorąc pod uwagę wszystko, co wtedy wiedział, decyzja była wyważona i dobrze przemyślana. Specjalista sobie nie radzi, co oznacza, że trzeba znaleźć kogoś, kto będzie w stanie to zrobić. W tym momencie decyzja była słuszna: właściciel nie mógł wiedzieć, czy znajdzie się osoba, która zastąpi dyrektora, dopóki nie zacznie go szukać.

Decyzje powinny być oceniane nie według tego, czy zakończyły się sukcesem, czy porażką, ale według tego, co zrobiłeś, aby wszystko się udało.

Często popełniamy ten błąd: obwiniamy się za „złe” decyzje, które w rzeczywistości były dobre, ale przez przypadek doprowadziły do negatywnych skutków. Kiedy znasz sedno sprawy, pojawia się kolejny błąd poznawczy – błąd widzenia po fakcie. Wtedy gorzko wołasz: „Wiedziałem! Po prostu czułem, że to się stanie.” Ale to tylko złudzenie. Nikt nie wie, jak przewidzieć przyszłość i nie da się obliczyć wszystkich opcji.

Ponieważ wybierasz zły model zachowania

Obwinianie się za rzekomo złą decyzję nie jest takie złe. O wiele gorzej jest uważać złą strategię za wygrywającą, ponieważ raz miałeś szczęście i wszystko skończyło się dobrze.

Na przykład, jeśli sportowiec raz spróbował dopingu, zdał test i wygrał zawody, może przyznać, że decyzja była dobra i kontynuować bieg. Ale pewnego dnia zostanie złapany i wszystkie jego osiągnięcia zostaną odebrane.

Jak przezwyciężyć błąd

Aby nie wpaść w tę pułapkę myślenia, należy przede wszystkim ocenić proces podejmowania decyzji, a nie efekt końcowy. W tym celu warto zadać sobie kilka pytań:

• Co doprowadziło mnie do tej decyzji?
• Jakie informacje były wówczas znane?
• Czy mogę znaleźć więcej informacji na ten temat?
• Czy mogłem wybrać inne rozwiązanie, czy w tych okolicznościach miałem wybór?
• Co powiedzieli mi inni ludzie, na czym polegali w swoich osądach?
• Czy w tym momencie trzeba było podjąć decyzję?

I być może zobaczysz, że w tych okolicznościach nie miałeś wyboru i z punktu widzenia tego doświadczenia Twoja decyzja była jedyną słuszną.