Dlaczego zachęty pieniężne nie zawsze motywują pracowników

2024 Autor: Malcolm Clapton | [email protected]. Ostatnio zmodyfikowany: 2023-12-17 04:07

Co tak naprawdę zwiększa motywację pracowników? Pisarz Daniel Pink bada, jakie rodzaje motywacji są skuteczne w przypadku różnych rodzajów zadań i rozwiewa wcześniejsze poglądy na temat uniwersalności nagród pieniężnych.

Motywacja pracowników to delikatna sprawa, ma wiele różnych aspektów. Jak sprawić, by ktoś stał się najlepszą wersją siebie? Jak motywujemy się do zrobienia czegoś? Czasem podczas wykonywania zadania, jak zmęczony biegacz, nagle giniemy i poddajemy się przed dotarciem do mety. Dlaczego tracimy motywację w połowie drogi do celu?

Daniel Pink napisał świetną książkę o motywacji. Nazywa się Dysk. Co tak naprawdę nas motywuje.” Mówiąc o motywacji, Pink wyróżnia dwa rodzaje motywacji: zewnętrzną i wewnętrzną.

Motywacja zewnętrzna wiąże się z nagrodami zewnętrznymi, takimi jak pieniądze czy pochwały. Motywacja wewnętrzna to coś, co jest kształtowane przez samą osobę i może wyrażać się po prostu w radości z pomyślnego wykonania trudnego zadania.

Pink opisuje również dwa zasadniczo różne typy problemów: algorytmiczne i heurystyczne. Problemy algorytmiczne są rozwiązywane sekwencyjnie zgodnie z ustalonymi instrukcjami, a ich rozwiązanie prowadzi do z góry określonego wyniku. Nie ma instrukcji ani określonej sekwencji działań do wykonania zadania heurystycznego. Do jego rozwiązania należy podejść kreatywnie, eksperymentując w poszukiwaniu najbardziej udanej strategii.

Jak widać, różne rodzaje motywacji i zadań zasadniczo różnią się od siebie. Zastanówmy się, jaka jest zasadnicza różnica między nimi, w zależności od rodzaju zachęty oferowanej pracownikowi.

Standardowe nagrody

Kiedyś zachęty pieniężne były najlepszym sposobem motywowania pracowników. Gdyby pracodawca chciał, aby pracownik został w firmie lub zwiększył swoją produktywność, mógł po prostu skorzystać z zachęt finansowych. Jednak kwestia stosowności stosowania zachęt pieniężnych jako czynnika motywującego z biegiem czasu stała się pod wieloma względami kontrowersyjna. Wykwalifikowanemu pracownikowi dość łatwo jest znaleźć pracę z pensją w pożądanym zakresie. Różowy komentuje ten problem w następujący sposób:

Oczywiście punktem wyjścia do dyskusji na temat motywacji pracowników jest prosty fakt z życia: ludzie muszą jakoś zarabiać na życie. Wynagrodzenia, płatności umowne, niektóre dodatki, dodatki biurowe - to są standardowe zachęty. Jeśli standardowe zachęty oferowane pracownikowi obiektywnie nie odpowiadają poniesionym wysiłkom, cała jego uwaga będzie skupiona na niesprawiedliwości sytuacji i trosce o jego sytuację finansową. W efekcie pracodawca nie będzie mógł skorzystać ani z przewidywalności skutków motywacji zewnętrznej, ani z nieoczekiwanych efektów motywacji wewnętrznej. Poziom motywacji będzie na ogół bliski zeru. Najlepszym sposobem na wykorzystanie zachęt pieniężnych jako czynnika motywującego jest zapewnienie pracownikom wystarczających wynagrodzeń, aby nie martwili się kwestią pieniędzy.

Gdy kwestia standardowych zachęt zostanie wyjaśniona, często pojawiają się inne opcje marchewki i kija, aby zachęcić pracowników. Wiele z nich ostatecznie prowadzi do odwrotnych do zamierzonych rezultatów.

Jeśli, to zachęta

Zachętą dla tej zasady jest to, że pracodawca obiecuje pracownikowi wynagrodzenie za wykonanie określonego zadania.

Na przykład, jeśli pracownik zrealizuje plan sprzedaży, to pracodawca wypłaca mu premię. Jednak ten rodzaj nagrody zawsze wiąże się z pewnym ryzykiem. Zwykle wiąże się to z krótkotrwałym wzrostem motywacji, ale na dłuższą metę ją obniża. Już sam fakt, że za efekt włożonych wysiłków oferuje się jakąś nagrodę, oznacza, że praca jest nadal pracą. Ma to niezwykle negatywny wpływ na wewnętrzną motywację. Ponadto sama natura nagród jest taka, że zawężają one obszar naszej percepcji, w wyniku czego mamy tendencję do ignorowania wszystkiego poza samą linią mety. Jest to wygodne przy rozwiązywaniu problemów algorytmicznych, ale takie podejście negatywnie wpływa na wydajność problemów heurystycznych.

Teresa Amabile i inni badacze zajmujący się tym tematem odkryli, że motywację zewnętrzną można skutecznie wykorzystać, gdy pracownicy rozwiązują problemy algorytmiczne, czyli problemy, które są rozwiązywane za pomocą określonych działań, odtwarzanych w określonej kolejności w celu uzyskania przewidywalnego rezultatu. Ale w przypadku zadań „prawej półkuli”, które wymagają pomysłowości, elastyczności i całościowego spojrzenia na wykonywaną pracę, takie warunkowe nagrody mogą być szkodliwe. Pracownicy tak zachęcani mają tendencję do powierzchownego podejścia do swojej pracy i nie uciekania się do niekonwencjonalnych rozwiązań problemów.

Wyznaczanie celów

Jeśli wyznaczymy sobie konkretne cele, aby zwiększyć motywację, jak wpływa to na nasze myślenie i zachowanie?

Jak każdy inny sposób zewnętrznej motywacji, cele zawężają naszą percepcję. To decyduje o ich skuteczności, gdyż zmuszają nas do skupienia się na osiąganiu określonych wyników.

Jednak przy wykonywaniu złożonych lub abstrakcyjnych zadań zewnętrzne nagrody mogą uniemożliwić pracownikom myślenie szerzej, co jest niezbędne do innowacyjnych rozwiązań.

Co więcej, gdy na pierwszy plan wysuwa się osiągnięcie celu, zwłaszcza jeśli jest na to krótki czas, wynik jest mierzalny w konkretnych wskaźnikach i oferuje się za to dużą nagrodę, to ogranicza nasze wyobrażenie o własnych możliwościach. Nauczyciele szkół biznesu znaleźli wiele dowodów na to, że wyznaczanie konkretnych celów może prowadzić do niewłaściwego postępowania pracowników.

Jak zauważają badacze, przykładów tego jest bardzo wiele. Po tym, jak amerykańska firma Sears ustaliła marże dla pracowników zajmujących się naprawami samochodów, zaczęli zawyżać koszty świadczonych usług i „naprawiać” to, co nie wymagało naprawy. Kiedy Enron postawił sobie za cel zwiększenie przychodów, dążenie do osiągnięcia pożądanych wskaźników wszelkimi możliwymi sposobami doprowadziło do jego całkowitego upadku. Ford był tak skoncentrowany na tworzeniu samochodów określonego rodzaju io określonej wadze za określoną cenę w określonym czasie, że zaniedbał sprawdzenie bezpieczeństwa konstrukcji samochodu i wypuścił zawodnego Forda Pinto.

Problem z wypychaniem zewnętrznej motywacji na pierwszy plan polega na tym, że niektórzy podejmą najkrótszą drogę do osiągnięcia swojego celu, nawet jeśli będą musieli zejść z właściwej ścieżki, aby to zrobić.

Rzeczywiście, większość skandali i przykładów nadużyć, które są już postrzegane jako powszechne we współczesnym świecie, wiąże się z próbami osiągnięcia rezultatów jak najniższym kosztem. Kierownicy zawyżają swoje rzeczywiste zarobki kwartalne, aby uzyskać dodatkowe premie. Doradcy szkolni dostosowują treść arkuszy egzaminacyjnych tak, aby absolwenci mogli iść na studia. Sportowcy biorą sterydy, aby zwiększyć wytrzymałość i wydajność.

Pracownicy z rozwiniętą motywacją wewnętrzną zachowują się zupełnie inaczej. Kiedy efekty ich pracy – pogłębianie wiedzy, satysfakcja klienta, własne samodoskonalenie – służą zachęcaniu do aktywności, pracownicy nie próbują oszukiwać i iść na łatwiznę. Takie rezultaty można osiągnąć tylko uczciwie. I generalnie w tym przypadku nie ma sensu działać nieuczciwie, ponieważ jedyną osobą, którą oszukasz, będziesz ty sam.

Te same naciski na cele, które mogą zmusić pracownika do działania w złej wierze, mogą również prowadzić do ryzykownych decyzji. Dążąc wszelkimi sposobami do osiągnięcia celu, podejmujemy decyzje, które w każdej innej sytuacji nie byłyby nawet przedmiotem dyskusji.

W tym przypadku cierpi nie tylko pracownik, który jest motywowany zachętą z zewnątrz.

Pracodawca dążący do kształtowania w ten sposób zachowania pracownika również może wpaść w pułapkę. Będzie zmuszony trzymać się wybranego kursu, co ostatecznie będzie dla niego mniej opłacalne, niż gdyby w ogóle nie zaczął zachęcać pracownika.

Wybitny rosyjski ekonomista Anton Suworow opracował złożony model ekonomiczny, który demonstruje opisany powyżej efekt. Opiera się na teorii relacji między zleceniodawcą a agentem. Motywującym uczestnikiem komunikacji jest dyrektor: pracodawca, nauczyciel, rodzic. Jako agent - zmotywowany: pracownik, student, dziecko. Zleceniodawca głównie stara się skłonić agenta do zrobienia tego, co chce, aby on zrobił, podczas gdy agent decyduje, w jakim stopniu warunki proponowane przez zleceniodawcę zaspokajają jego interesy. Korzystając z wielu skomplikowanych równań, które odtwarzają różne scenariusze interakcji między zleceniodawcą a agentem, Suworow doszedł do wniosków, które intuicyjnie dochodzą do każdego rodzica, który przynajmniej raz próbował zmusić dziecko do wyrzucenia śmieci.

Oferując nagrodę, zleceniodawca sygnalizuje agentowi, że zadanie będzie dla niego nieciekawe lub nieprzyjemne. Gdyby było to interesujące lub przyjemne, nie byłoby potrzeby nagradzania. Ale ten początkowy sygnał i nagroda, która następuje po akcji, zmusza zleceniodawcę do podążania trudną do zboczenia ścieżką. Jeśli zaoferuje zbyt małą nagrodę, agent odmówi wykonania zadania. Ale jeśli nagroda okaże się wystarczająco atrakcyjna dla agenta, to po przekazaniu jej raz, zleceniodawca będzie musiał to robić za każdym razem. Jeśli dasz synowi kieszonkowe na wyniesienie śmieci, możesz być pewien, że już nigdy nie zrobi tego za darmo.

Co więcej, z biegiem czasu proponowana zachęta nie wystarczy, aby zmotywować agenta, a jeśli zleceniodawca chce, aby agent nie zaprzestał wykonywania przydzielonych czynności, będzie musiał zwiększyć nagrodę. Nawet jeśli uda Ci się skorygować zachowanie pracownika tak, jak tego chcesz, warto usunąć zachętę, a efekty Twojej pracy skończą się fiaskiem.

Tam, gdzie dominuje stymulacja zewnętrzna, wiele osób robi dokładnie tyle, ile jest konieczne, aby otrzymać nagrodę, a nie więcej.

Dlatego, na przykład, jeśli uczniom obiecuje się jakąś nagrodę za przeczytanie trzech książek, wielu z nich nie weźmie czwartej, nie mówiąc już o pokochaniu czytania. To samo dzieje się z wieloma pracownikami, którzy osiągają cele i nie posuwają się dalej. Oczywiście nawet nie przychodzi im do głowy, aby postawić sobie cel, jakim jest zwiększenie zysków firmy na dłuższą metę.

Różne badania pokazują również, że zapewnianie nagród pieniężnych za ćwiczenia lub rzucenie palenia początkowo działa świetnie, ale gdy nagrody zostaną zatrzymane, badani szybko wracają do poprzedniego stylu życia.

Kiedy nagrody są przydatne?

Nagrody są przydatne, gdy są przyznawane za wykonanie standardowych (algorytmicznych) zadań, które nie wymagają kreatywności. W przypadku standardowych, powtarzalnych działań, niewymagających kreatywności, nagrody mogą w jakiś sposób zwiększyć motywację pracowników bez żadnych skutków ubocznych. Nie jest to sprzeczne ze zdrowym rozsądkiem. Zdaniem badaczy Edwarda L. Deci, Richarda Koestnera, Richarda M. Ryana, nagrody nie podważają wewnętrznej motywacji osoby wykonującej nudną, powtarzalną pracę, ponieważ wykonywanie takiej pracy w ogóle nie generuje wewnętrznej motywacji.

Możesz zwiększyć swoje szanse na sukces w zapewnianiu nagród za prace domowe, postępując zgodnie z poniższymi wskazówkami:

1. Wyjaśnij, dlaczego to ćwiczenie jest potrzebne.

2. Uznaj, że zadanie jest naprawdę nudne.

3. Pozwól pracownikowi wykonać zadanie po swojemu (daj mu trochę autonomii).

Każda zewnętrzna nagroda motywująca powinna być nieoczekiwana i przyznawana tylko wtedy, gdy zadanie zostało już wykonane. Pod wieloma względami stwierdzenie to jest dość oczywiste, gdyż zakłada przeciwieństwo podejścia „jeśli-to” ze wszystkimi jego słabościami: pracownik nie skupia się wyłącznie na nagrodzie, motywacja nie opadnie po zakończeniu pracy, jeśli pracownik nie będzie świadomy możliwej nagrody. Uważaj jednak: jeśli nagrody nie są już nieoczekiwane, nie będą się różnić od nagród „jeśli-to” i będą miały podobne konsekwencje.